Die strategische Unternehmensanalyse von Luftverkehrsunternehmen kann mit Hilfe der PEST-Analyse und der SWOT-Analyse erfolgen.
Als Analysewerkzeuge dienen die PEST- und die SWOT-Modelle zur Darstellung und als Handlungsvorlage für strategische Entscheidungen eines Unternehmens im Spannungsfeld der gegenwärtigen und zukünftigen Einflüssen der Makroumwelt, der Branche und des Marktes.
Strategische Unternehmensanalyse mit der PEST-Analyse
Die PEST-Analyse, deren Weiterführungen wie „PESTLE“ im Rahmen dieses Artikels nicht betrachtet werden, dient als „sinnvoller Ausgangspunkt für die Analyse des externen Unternehmensumfeldes und der dort wirkenden Triebkräfte.“[1] Das englische Akronym steht für politische (political), wirtschaftliche (economical), sozio-kulturelle (socio-cultural) und technologische (technological) externe Einflussfaktoren, die ein Unternehmen nicht direkt beeinflussen kann. Über die reine Darstellung der Einflussfaktoren hinaus ist es möglich, aus dem PEST-Modell den Grad der Veränderungskraft, den ein Einflussfaktor auf ein Unternehmen zu einer bestimmten Sicherheit besitzt, mithilfe einer zweidimensionalen Matrix, zu visualisieren. Dann lassen sich diese Einflussfaktoren grundlegend nach ihrer Relevanz für Unternehmensentscheidungen beurteilen.[2]
Strategische Unternehmensanalyse mit der SWOT-Analyse
Im Zuge der SWOT-Analyse werden die aus der Unternehmensanalyse gewonnenen Stärken (Strenghts) und Schwächen (Weaknesses) sowie die aus der Umweltanalyse gezogenen Chancen (Oppurtunities) und Risiken (Threats) eines Unternehmens zusammengeführt. So kann also ein Unternehmen aus interner und externer Sicht systematisch betrachtet werden. Aus einer Gegenüberstellung von den Chancen und Risiken zu den Stärken und Schwächen lassen sich sogenannte „Normstrategien“ ableiten, die sich auch auf einzelne Geschäftsfelder beziehen können. Beispielshaft könnte sich die Normstrategie „Ausbauen“ aus dem Komplement Chancen und Stärken ergeben. Sie dienen als strategische Handlungsoptionen und können auch hier in einer zweidimensionalen Matrix übersichtlich dargestellt werden.[3]
Einordnung von PEST- und SWOT-Analysen in das Controlling
Das Controlling, als Teilfunktion der Unternehmensführung, hat im Wesentlichen vier Hauptaufgaben inne: Informationsbeschaffung und -versorgung, Planung, Kontrolle und Steuerung aller Bereiche eines Unternehmens.[4]
Informationsversorgung mit PEST und SWOT
Die Kernfunktion, die die vorgestellten Modelle PEST und SWOT ausführen, lässt sich zunächst auf die Darstellung von Informationen beziehen. Damit überhaupt im weiteren Verlauf einer unternehmerischen Entscheidungsfindung eine Planung stattfinden kann, können die zwei verschiedenen Analysen einen IST-Zustand des Unternehmens beschreiben. Infolgedessen lässt sich das Unternehmen in die Makroumwelt und das weitere Wettbewerbsgefüge anschaulich einordnen. Diese Einordnung geschieht problemorientiert und systematisch.
Während die PEST-Analyse eher deskriptiv fungiert und versucht, erste Ansätze und Schwerpunkte für eine eventuelle strategische Ausrichtung herauszustellen, liefert die SWOT-Analyse durch ihre Normstrategien bereits konkretere Planungs- sowie Steuerungsansätze. Die Normstrategien können als Vorlage für die Formulierung der Unternehmensstrategie dienen und bieten mitunter auch eine Strategieauswahl, jedoch keine Bewertung.
Als Kontrollfunktion bieten beide Modelle vor allem die Analysemöglichkeit, ob sich die Makroumwelteinflüsse und die eigenen Stärken und Schwächen, die im Zuge der Informationsdarstellung in den Modellen definiert wurden, gemäß den Erwartungen entwickelt haben. Weiterführend lässt sich auch determinieren, ob Unternehmensziele mit der sich entwickelten Unternehmensposition immer noch übereinstimmen.
Strategische Unternehmensanalyse anhand eines Beispiels: Die Fluggesellschaft Lufthansa Passage
Die größte deutsche Fluggesellschaft ist die Lufthansa Passage. Bezüglich der Marktanteile beförderte die Lufthansa (Gesamtkonzern) im Jahr 2014 etwa 106 Millionen Passagiere. Im Vergleich dazu stand, mit großem Abstand, die zweitgrößte deutsche Fluggesellschaft Air Berlin mit 31,7 Millionen.[5] Inzwischen musste Air berlin Insolvenz anmelden, was die Vormachtstellung der Lufthansa vergrößert. Vorwiegend versteht man unter dem Namen „Lufthansa Passage“ den Hub-to-Hub Verkehr mit den größten Drehkreuzen Frankfurt und München. Zusätzlich zu diesem Premium-Segment muss man auch die jüngeren Lufthansa Töchter Germanwings und Eurowings und weitere Regionalfluggesellschaften zählen. Insgesamt wird so mit einer Flotte von 414 Flugzeugen inner- und interkontinental operiert.[6]
PEST-Analyse des Premium-Segments der Lufthansa Passage
Strategische Unternehmensanalyse anhand der einwirkenden Triebkräfte und der PEST-Tabelle
Angesichts der weltweiten Präsenz des Luftverkehrs, seiner gesamtwirtschaftlichen Bedeutung national (Gesamtwirtschaftsleistung von 2,2% gemessen am deutschen Bruttoinlandsprodukt 2012)[7] wie international und der Geschwindigkeit, mit der sich unsere Welt in vielerlei Hinsicht verändert, ist das Spannungsfeld der externen Einflussfaktoren auf ein Luftfahrtunternehmen und somit auch für die Lufthansa Passage drastisch und zugleich sehr vielschichtig. Hier ist für die strategische Unternehmensanalyse das Modell PEST sehr geeignet, um den Einfluss der Makroumwelt auf das Unternehmen zu skizzieren.
Übersicht zur Lufthansa Passage
Tabelle 1: PEST Tabelle Lufthansa Passage
| Politisch | Wirtschaftlich |
| Deutsche Steuergesetzgebung* Wettbewerbsregulierung der EU Politische Stabilität | Weltwirtschaftswachstum Treibstoffpreisentwicklung* Wechselkursentwicklung |
| Sozio-Kulturell | Technologisch |
| Situation am Arbeitsmarkt Reiseverhalten/Mobilitätsbedarf Anforderungen der Generation Y* | Neue Flugzeugtechnologien Cyber Risk* Technische Betriebsrisiken |
| *= In Abbildung 1 weiterführend dargestellt |
Quelle: Eigene Darstellung
PEST-Analyse: Politische Analyse
Der Luftverkehr ist gegenwärtig auf internationaler, nationaler und sogar auf kommunaler Ebene politisch verschieden ausgeprägt reguliert. Dieses Gefüge wird zusätzlich von politischen Unstabilitäten und wachsender Präsenz internationalen Terrors zunehmend beherrscht.
Die von der Bundesregierung erhobene Luftverkehrssteuer benachteiligt die lokale Luftfahrtindustrie mit zusätzlich 1 Mrd. Euro jährlich. In anderen europäischen Ländern herrschen ähnliche Besteuerungsmodelle.[8] Ein deutlicher Wettbewerbsnachteil für die Lufthansa Passage, deren Heimatmarkt Europa ist. Ob sich die Bundesregierung, die in ihrem Koalitionsvertrag den „Erhalt der Wirtschaftlichkeit“[9] des Luftverkehrs propagiert, angesichts der wachsenden Herausforderungen an den Bundeshaushalt von der Luftverkehrssteuer abwenden können wird, ist ungewiss.
Der Wettbewerb in der europäischen Luftfahrtindustrie wird zunehmend durch die zurückgehenden staatlichen Unterstützungen für Fluggesellschaften und das wettbewerbsrechtliche Eingreifen, sprich Regulierung der Europäischen Kommission, geprägt. Es können sich also zunehmend freie Marktkapazitäten und Erfolgspotenziale durch den Wegfall anderer Mitwettbewerber am Markt entwickeln.[10]
Die politische Stabilität, die durch Kriege, Terrorgefährdungen und andere globale Ereignisse gefährdet ist, besitzt natürlich einen negativen Einfluss auf die Nachfrage am Produkt der Lufthansa Passage.[11] Es kann anhand Ereignisse der jüngeren Vergangenheit und aktueller Medienberichterstattung behauptet werden, dass politische Stabilität von Tag zu Tag schwieriger zu wahren und wiederherzustellen ist.
PEST-Analyse: Wirtschaftliche Analyse
Sowohl für private als auch geschäftlich motivierte Flugreisen ist Wirtschaftswachstum eine antreibende Determinante für wachsendes Nachfrageaufkommen.[12] Damit ist sie auch für die strategische Unternehmensanalyse unverzichtbar. Aus dem Prognosebericht der Lufthansa geht hervor, dass sie ein globales Wirtschaftswachstum zwischen 2,5 und 3,2 Prozent für 2016 erwartet.[13] Man geht also, auch gestützt durch die positiven Prognosen der IATA[14], von branchenüblicher steigender Nachfrage aus.
Die Preisentwicklung des Kerosins im vergangenen Jahr wirkte zweifelsohne erheblich kostensenkend. Dies wirkt sich positiv auf die strategische Unternehmensanalyse aus. Der Preis für den Treibstoff ist mit „17,2 % der betrieblichen Aufwendungen“[15] ein erheblicher Kostentreiber für die gesamte Lufthansa Group. Durch ein System des Rohöl-Hedging reagiert die Lufthansa auf die Preisdynamik des Rohöls und nimmt auch in Kauf, nicht vollkommen am vorteilhaften Preisabfall zu partizipieren. Gleichzeitig schützt dies aber auch vor Preisanstieg.[16] Es ist also als risikominimierendes und in gewissem Maße als träges System zu verstehen, was sich unmittelbar mindernd auf den Einfluss auf die Kostenrechnung der Passage ausübt.
Da sämtliche Verkäufe und Einkäufe, beispielsweise von Flugtickets, Kerosin oder den Fluggeräten selber international stattfinden, resultieren für die Lufthansa Passage „Fremdwährungsrisiken“[17]. Analog zu dem Rohölpreis werden hier als Absicherungs-maßnahme Währungssicherungen, sog. „natural hedging“, getroffen.[18]
PEST-Analyse: Sozio-Kulturelle Analyse
In den Ballungsregionen der Drehkreuze Frankfurt und München hat die Lufthansa zunehmend Probleme, ausreichend Personal zur Bereederung ihrer Kabinencrews zu finden und einzustellen.[19] Die Situation am Arbeitsmarkt, charakterisiert durch eine gute Beschäftigungsgesamtsituation, in Kombination mit den geringen Gehältern der Flugbegleiter sorgt sogar für eine Reduktion der Kabinencrewstärke[20] und somit gezwungener Maßen auch zu einem Qualitätsverlust am Produkt.
Da die Globalisierung stetig fortschreitet und einhergehend der Mobilitätsbedarf der Menschen und das Reiseverhalten positiv beeinflusst werden, wird auch auf dieser Grundlage für die Lufthansa Passage von weiter steigender Nachfrage in der Luftfahrtbranche ausgegangen.[21]
Die Anforderungen der heranwachsenden Generation Y[22], aus Sicht von Kunden aber auch Mitarbeitern, prägen und verändern die Entwicklung gesellschaftlicher Anforderungen und Werte. Flexiblere Arbeitsgestaltung, Digitalisierung und Diversifikation sind nur einige Schlagworte für diesen wesentlichen Trend und für die Aufgaben des Personalmanagements.[23]
PEST-Analyse: Technologische Analyse
Die neuen Flugzeugtechnologien zeichnen sich vor allem durch erhöhte Treibstoffeffizienz und Reduzierung der Lärmemission aus. Sie können die ökologische Nachhaltigkeit und somit die Wettbewerbsfähigkeit der Fluggesellschaft steigern.[24]
In einer Branche, in der in fast allen Bereichen die Informationstechnologie zum Einsatz kommt und der Einfluss dort immer noch wächst, gewinnt die Thematik IT-Sicherheit noch mehr an Bedeutung. Dass die Gefahr von Cyber-Bedrohungen omnipräsent ist, dürfte einem Jeden aus dem Privaten bekannt sein. Umso größer sind der Einfluss und zugleich auch die Fallhöhe, die Cyber-Bedrohungen für eine Fluggesellschaft, deren oberstes Ziel die Sicherheit in allen Geschäftsbereichen ist, darstellen. Der Einflussbereich der IT-Sicherheit gilt hier vor allem dem Datenschutz, der für die Lufthansa Passage bei falschem Umgang rufschädigend oder zahlungsverpflichtend werden könnte.[25]
Technische Betriebsrisiken, die den geplanten Flugbetriebsablauf verändern und zum temporären Entzug der Flugtauglichkeit von Fluggeräten führen können wie z.B. Triebwerksbeanstandungen, erweisen sich nicht nur im immer härteren Wettbewerb mit anderen Fluggesellschaften als Nachteile. Vor allem aber wirken sie sich auf den zukünftigen Kaufentscheid der Kunden negativ aus. Das technische Betriebsrisiko lässt sich von den Airlines bis zu einem gewissen Maße steuern. Durch die „deutliche Verschärfung der Haftung der Airlines für Verspätungen“[26] hängt aber von dem technischen Betriebsrisiko unmittelbar ein externer Einflussfaktor ab.
Einordnung in eine PEST-Matrix
Wie eingangs angedeutet, lassen sich nun die einzelnen herausgearbeiteten Faktoren in ein zweiachsiges Koordinatensystem übertragen. Diese werden nach den Achsenbezeichnungen „Eintrittswahrscheinlichkeit (eines Einflussfaktors)“ und „Auswirkung (eines Einflussfaktors) auf das Unternehmen“ eingeordnet. Jetzt ist die Möglichkeit geschaffen, erste Aussagen über die Relevanz eines Faktors für Unternehmensentscheidungen zu treffen. Anhand von vier ausgewählten Faktoren (aus Tabelle 1, mit einem * gekennzeichnet) aus den vier Bereichen der PEST-Analyse ist dieses angefertigt worden (siehe Abb. 1).
Abbildung 1: Einflussfaktoren und deren Auswirkungseigenschaften
Quelle: Eigene Darstellung (In Anlehnung an: Recklies, Dagmar (2006), themanagement.de)
Beurteilung der Ergebnisse der PEST-Analyse
Faktoren, deren Auswirkungen eher gering für das Unternehmen sind, und die, deren Eintrittswahrscheinlichkeit gering ist (grau hinterlegt), gelten als „weniger wesentliche Faktoren, die weniger relevant für weitere Untersuchungen“[27] sind. Im oberen rechten Quadranten (weiß hinterlegt) befinden sich jedoch die Einflussfaktoren, die „wesentlich und relevant für weitere Untersuchungen“[28] sind.
SWOT-Analyse des Premium-Segments der Lufthansa Passage
Um die Lufthansa Passage in das Modell SWOT einzuordnen, bedarf es zunächst Chancen und Risiken, gewonnen aus einer Umweltanalyse (Globale Umwelt-, Branchen-, Markt-, Konkurrenz- und Kundenanalyse), und eigene Stärken und Schwächen aus einer Unternehmensanalyse (Geschäftsmodell-, Ressourcen- und Kompetenzanalyse) herauszuarbeiten.[29]
Tabelle 2: Chancen und Risiken Lufthansa Passage
| Analyse | Chancen | Risiken |
| Globale Umwelt | Generelles Welt-wirtschaftswachstum Entwicklung in Schwellen- und Entwicklungsländern | Staatliche Haus-haltskonsolidierungen Destabilisierende Wirkung der Ölpreisentwicklung Gesamtpolitische Instabilität |
| Branche | Anstieg RPK[30] nach IATA | Nachhaltige Überkapazitäten Schwache relative RPK-Prognosen für Europa Umweltrisiken/Pandemien |
| Markt | Abnehmende Bereitschaft zur staatlichen Unterstützung EU Regulierungsmaßnahmen Erwartete Markt-konsolidierungen Potentielle Übernahmen* | Massiver Kapazitätsaufbau im Nahen Osten Starke Marktfragmentierung* Weitere Verschärfung von Vorschriften und Gesetzen* Wandel vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt* |
| Konkurrenz | Fusionen/Joint Ventures Erwartete Marktabgänge* | Veränderung Allianzstruktur* Verlangsamte Marktabgänge Regulatorische Wettbewerbssituation |
| Kunden | Wachstum Mobilitätsbedarf* Wachsende Star Alliance Konvergenz der klassischen Geschäftsmodelle Steigende Forderung nach Nachhaltigkeit* Intermodale Kooperationen | Bestehende Preissensibilität |
| *= In Abbildung 2 weiterführend dargestellt |
Quelle: Eigene Darstellung (In Anlehnung an: Dillerup/Stoi (2013), S. 273)
Strategische Unternehmensanalyse: Chancen und Risiken
Chancen, die sich für die Lufthansa Passage aus einer Analyse der Unternehmensumwelt ergeben, sind im Allgemeinen durch das anhaltende Wachstum des weltweiten Luftverkehrs[31], des damit verbundenen steigenden Mobilitätsbedarfs[32] und der wachsenden Weltwirtschaft[33] charakterisiert. Den Trend des Wachstums belegt auch die IATA mit ihren Zahlen und attestiert den steigenden Anstieg im Absatz der RPK in ihrer Marktanalyse.[34] Zugleich nimmt die Nachfrage nach Privatreisen und die Anzahl wohlhabender Menschen in den Schwellen- und Entwicklungsländern zu, sodass auch hier neue Marktpotentiale entstehen. Am Markt der Privatreisen gilt es, zielgerichteter am Marktwachstum zu partizipieren und das touristische Angebot auszubauen.[35] Resultierend aus dem wachsenden Einfluss, den die EU in marktregulatorischer Sicht aufbaut, gepaart mit der verringerten Bereitwilligkeit der Staaten zur Subventionierung insolventer Fluggesellschaften, erwartet Lufthansa entstehende Marktpotentiale und -lücken. Hier gilt es für die Passage „Größenvorteile zu realisieren und ihre Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln“[36]. Dies kann ebenfalls durch Übernahmen oder Fusionen geschehen.[37]
Neue Potenziale resultieren wiederum auch aus dem neuen System der „separaten Bepreisung bisheriger Inklusivleistungen, beispielsweise bei der Gepäckaufgabe“[38], die in Form von Zusatzerlösen das Ergebnis der „Konvergenz der Geschäftsmodelle“[39] sind. Als Trend im Kundenprofil ist erkennbar, dass Nachhaltigkeit einer Fluggesellschaft ein immer wichtiger werdender Kauffaktor ist.[40] Weiterhin können „intermodale Kooperationen mit Betreibern anderer Verkehrsträger, beispielsweise Bahn- und Fernbusbetreibern, zusätzliche Marktchancen innerhalb Europas darstellen. Derartige Partnerschaften bieten die Möglichkeit, Passagiere durch ein nahtloses Reiseerlebnis“[41] zu binden.
Neben dem derzeit wacklig wirkenden Fundament, das die politische Stabilität im Heimatmarkt der Lufthansa Passage bildet, ist es vor allem die ungleiche Verteilung des Wachstums innerhalb der Branche, der unverhältnismäßig starke regulatorische Eingriff in den Wettbewerb in Europa durch die Politik samt anderer Meinungsvertreter und deren zu erwartende Wirkung auf die Passage, die ausdrücklich risikobehaftet sind. „Das geopolitische Risiko steigt [auch], weil sich die Preisentwicklung in einer Reihe von Ländern destabilisierend auswirkt, deren Haupteinnahmequelle der Erdölexport ist.“[42] Überdies gilt zu beachten, dass die Branche zwar generellem Wachstum unterliegt, aber dieser in Europa verhältnismäßig schwach ausfällt. Im Gegensatz zum Nahen Osten wachsen die RPK hier nur im einstelligen Prozentbereich. Staatliche Haushaltskonsolidierungen verfälschen das System der Marktwirtschaft zusätzlich und bilden so eine Gefahr für das erwartete Wachstum.[43]
Als Reaktion auf das erwartete Wachstum wird das Kapazitätsangebot, sprich Flugzeugneubestellungen, erhöht. Was aber zugleich das Risiko „nachhaltiger Überkapazitäten“[44] auslöst.
Dass Marktwachstum vor allem im Nahen Osten stattfindet, belegen nicht nur die Zahlen der IATA. Hier herrscht eine ganz andere regulatorische Wettbewerbssituation und die massive Kapazitätenbildung wird staatlich forciert. In Europa ist die Branche weitestgehend fragmentiert und so besitzen die fünf größten Airlinekonzerne weniger als die Hälfte des Marktanteils. Als Vorbild gilt die amerikanische Branche, in der es rund 90 Prozent Marktanteil sind. Einhergehend fällt die Gesamtprofitabilität dort signifikant besser aus.[45]
Weitere Risiken birgt der Wandel des Arbeitsmarktes. Nach und nach entwickelt sich ein Überangebot an Arbeitsplätzen, was wiederum Mangel an qualifiziertem Personal bedeuten kann.[46] Da die Lufthansa Passage weltweilt verteilte Zielmärkte besitzt, ist sie natürlich stark erlösabhängig von dem funktionierenden Netzwerk ihrer Verbundsallianz. Das erwartete Marktauscheiden der Konkurrenz wird derzeit durch den niedrigen Treibstoffpreis verlangsamt.[47] Risikobehaftet ist aufgrund des wachsenden Preisdrucks auch die bestehende hohe Preissensibilität der Kunden.[48] Parallel bestehen zu diesen wirtschaftlichen Risiken die Gefahren, die sich negativ auf die Nachfrage im Passagierluftverkehr auswirken, wie Umweltkatastrophen, Pandemien, Präsenz von Terrorbedrohungen und politische Konflikte anderer Art.[49]
Tabelle 3: Stärken und Schwächen Lufthansa Passage
| Analyse | Stärken | Schwächen |
| Relative Stärken/Schwächen | Marktanteile/Größenvorteil* Hohes fachliches Niveau der Mitarbeiter | Heimatmarkt stark reguliert* Innerbetriebliche Vertrauens-basis Streikrisiko und Folgen* |
| Geschäftsmodell | Star Alliance* Gezielte Erweiterung über klassische Airline hinaus Point-to-Point Ergänzung durch Eurowings Intermodale Kooperationen Neueste Produktgeneration | Abhängigkeit von Investment Grade Ratings Abschaffung des First Class Produktes auf Strecken |
| Ressourcen | Markteinführung neuer Flugzeugtechnologien* Potenz zur Übernahme* Flottenbestellungen | Wirtschaftspolitische Möglichkeiten des Dt. Staates |
| Kompetenzen | Flugsicherheitsniveau (JACDEC Ranking[50]) Irregularity Reaktionspotential | Relativ hohe Anzahl an Potentialkompetenzen* Nachholbedarf für ökologischeres Fliegen* |
| *= In Abbildung 2 weiterführend dargestellt |
Quelle: Eigene Darstellung
Strategische Unternehmensanalyse: Stärken
Stärken der Lufthansa resultieren vor allem aus der Größe der Marktanteile und dem sich damit ergebenden Ressourcenvorteil und monetären Möglichkeiten. Neben dem dichten Netzwerk der Star Alliance wird das Geschäftsmodell der Passage vor allem durch seine fachlich hochqualifizierten Mitarbeiter getragen.[51]
Die bestehenden intermodalen Kooperationen mit ihrem Differenzierungspotential sind ein Beispiel für die gezielten Erweiterungen, die die Lufthansa Passage versucht über das konventionelle Verständnis einer Airline hinaus zu erzeugen. Der klassische Hub-Verkehr wird durch die neue Eurowings und ihrem dezentralen Point-to-Point Verkehr ergänzt, um Marktanteile auch im Bereich der Low-Cost-Airlines zu generieren. Durch die abgeschlossene Implementierung der neuesten Produktgenerationen, gerade im Langstreckensegment, kann stärker auf das Kundenprofil eingegangen werden.[52] Auch außerhalb der Kabine wird das Produkt durch die modernsten Flugzeugtechnologien wie die A350 oder A320neo von Airbus deutlich effizienter, nachhaltiger und fortschrittlicher gestaltet.[53] Zudem bedeuten die ausstehenden Flugzeuglieferungen „geeigneten Spielraum, um von den Marktentwicklungen zu profitieren“[54]. Kernkompetenz der Lufthansa Passage ist ihr Flugsicherheitsniveau. Dies ist nicht nur durch das konstant gute JACDEC Safety Report Ranking[55] oder die Reaktionsstärke auf Irregularities[56] im Flugbetrieb der Vergangenheit belegt.
Strategische Unternehmensanalyse: Schwächen
Viele Schwächen, die sich bei der Unternehmensanalyse ergeben, sind „hausgemacht“. Über die innerbetriebliche Vertrauensbasis, die auf vielen Ebenen Verbesserungsbedarf hat[57], hinaus ist es vor allem der Heimatmarkt, der die Lufthansa Passage schon im Grundlegenden mit Steuergesetzen oder Flugzeiteinschränkungen im Vergleich zu den globalen Wettbewerben benachteiligt. Zudem sind die wirtschaftspolitischen Möglichkeiten des deutschen Staates nicht so ausgeprägt wie die des Nahen Ostens. Das für den Kunden schwer hervorzusagende Auftreten der Arbeitskämpfe innerhalb der Passage bewirkte in der jüngeren Vergangenheit Erlöseinbußen. Ausdrücklich weil Tarifkonflikte zum Großteil noch nicht beigelegt sind und das Buchungsverhalten der Kunden entsprechend empfindlich reagiert.[58] Um das Geschäftsmodell auch weiterhin mit Investitionen zukunftsweisend auszurichten, ist die Passage, wie der gesamte Konzern, abhängig von den positiven Bewertungen der Rating Agenturen.[59]
Im „preissensiblen Segment“[60], was einige Strecken nach Asien, aber auch in die USA bedeutet, wird künftig ohne First Class geflogen. Hier wird die Passage ihrem Anspruch und dem der Kunden an ein Premiumprodukt und einer 5-Sterne-Airline nicht gerecht. Sie erlaubt zugleich Produktvorteile und Differentierungspotentiale bei Wettbewerbern. Eine generelle Schwäche der Lufthansa ist die relativ hohe Anzahl an Potentialkompetenzen. Also Kompetenzen, die die Lufthansa gut beherrscht, aber gegenüber dem Kunden nur einen geringen Nutzen bringen.[61] Die eigene Flugschule, die hohe Qualität und Sorgfalt der Personalausbildung oder der große Apparat der mitbestimmenden Gremien der Personalabteilung sind nur wenige Beispiele. Natürlich rühmt sich die Lufthansa zu Recht mit der hohen Kompetenz ihrer Piloten, der Servicequalität oder dem Fachwissen ihrer Bodenmitarbeiter oder ist das System der Betriebsräte und Gewerkschaften auch ein Spiegel sozialer Wertschöpfung der deutschen Arbeitnehmer. Der Kunde schätzt dieses aber nicht in entsprechendem Maße wert. Andere Airlines, zugegeben unter besseren Grundvoraussetzungen, fliegen ebenso sicher von A nach B und die miserablen Arbeitsbedingungen der Arbeitnehmer in anderen Ländern werden durch die Wirkung der Tiefpreise von den Kunden größtenteils ignoriert. Weiterhin hat die Passage bei der Thematik „Grünes Fliegen“ Nachholbedarf. Das International Council for Clean Transportation (ICCT) stellt ihr ein schlechtes ökologisches Zeugnis aus.[62]
SWOT-Matrix und Ableitung des strategischen Handlungsbedarfs
Mithilfe einer SWOT-Matrix lassen sich die ausgewählten Chancen und zu den Stärken und Schwächen Risiken (mit einem * gekennzeichnet) priorisiert gegenüberstellen. Im Anschluss lassen sich Normstrategien für den strategischen Handlungsbedarf ableiten.[63]
Abbildung 2: SWOT-Matrix Lufthansa Passage
Quelle: Eigene Darstellung (In Anlehnung an: Dillerup/Stoi (2013), S. 273 f.)
Schlussfolgerung und Zusammenführung der gewonnenen Ergebnisse
Interpretation der PEST-Matrix
Anhand der PEST-Matrix (siehe Abb. 1) lässt sich zunächst erkennen, dass das Makroumfeld der Lufthansa Passage keine externen Faktoren aufweist, die geringen Einfluss auf das Unternehmen ausüben können. Alle aufgeführten Störgrößen, die frühzeitig als solche erkannt werden müssen, sind für das Unternehmen relevant und deren Veränderung richtungsweisend. Vor allem die Treibstoffpreisentwicklung ist Sinnbild für Einflussgrößen, die gegenwärtig positiv wirken, aber aufgrund der herrschenden Marktdynamik dem Unternehmen erheblich wirtschaftlich zusetzen können. Die Anhäufung der vier Einflussfaktoren im oberen rechten Quadranten deutet darauf hin, wie intensiv und vielschichtig die Anforderungen des heutigen Luftverkehrsmarktes und damit der herrschende Wettbewerbsdruck, für die Passage sind.
Strategischer Handlungsbedarf aus der SWOT-Matrix
Gemäß dem Leitsatz „Stärken betonen, Schwächen vermeiden“[64] können die in der SWOT-Matrix (siehe Abb. 2) entwickelten Normstrategien aufgefasst und umgesetzt werden.
S-O-Strategien: Durch die Möglichkeit zur Übernahme und in Teilen auch aufgrund der anderen Stärken sollte die Lufthansa Passage die Chancen der potentiellen Übernahmen und Marktabgänge mit dem Ausbau ihrer Marktanteile durch Übernahmen und Angebotsausbau beantworten.
W-O-Strategien: Um die hohe Anzahl ihrer Potentialkompetenzen zu reduzieren und dem Trend der Nachhaltigkeit zu folgen, sollte die Passage entsprechende Kernkompetenzen generieren und ihre ökologische Bilanz verbessern.
S-T-Strategien: Zur Vermeidung einer Schädigung der Strukturen der Star Alliance und weiterer lähmender Regulierung des Wettbewerbs sollte die Lufthansa ihr Allianzbündnis kräftigen. Ihr wirtschaftliches Gewicht sollte die Lufthansa sich noch einflussreicher auf der politischen Ebene einbringen und aktiver Deregulierungen fordern.
W-T-Strategien: Um zukünftigen Arbeitnehmermangel und das schwebende Streikrisiko zu vermeiden bzw. zu reduzieren, gilt es für die Passage, dringend ihre Arbeitgeberattraktivität nachhaltig zu steigern und alternative sowie innovative Rekrutierungsmethoden zu erproben.
Integration der Analysemodelle und Schlussfolgerung
Im Kern verbunden durch mehrere Schnittmengen, die die externen Einflussfaktoren mit den Chancen und Risiken gemein haben, zeichnen die durchgeführten PEST- und SWOT-Analysen ein weitgreifendes Bild der gegenwärtigen und vor allem zukünftigen Marktsituation, das durch mannigfaltige und extreme Anforderungen charakterisiert ist. Trotz des Umfangs der Situation greifen beide Modelle gut und liefern die Funktionen ab, die sich aus der Einordnung in das Controlling ergaben.
Zusammenfassend fordern die Ergebnisse die bestehende Finanzbasis weiter zu stärken bzw. auszubauen und die Kostenstruktur in der Passage und im Mutterkonzern zu senken, um die Wettbewerbsfähigkeit im verschobenen Wettbewerb nicht zu verlieren. Wettbewerbsfähigkeit bedeutet heutzutage auch, dass man als Arbeitgeber auf dem Arbeitnehmermarkt eine der führenden bestimmenden Positionen übernehmen kann. In einem anfallenden organisatorischen Wandel sollten die Mitarbeiter als Betroffene eingebunden werden. Ihre Rolle als strategischer Erfolgsfaktor wird in seiner Bedeutung wachsen. Gleichzeitig gilt es, das Prädikat „Premium“ auf allen Unternehmensebenen zu wahren. Auf die derzeitig unruhige politische Lage kann man keinen deeskalierenden Einfluss nehmen. Man muss sich in der Unternehmensführung dennoch den sehr traurigen Szenarien stellen, denen z.B. die Turkish Airlines jüngst durch Akte des Terrors gegenüber getreten ist.
Das Management der Lufthansa Passage muss sich der Relevanz vieler Themengebiete, die der Markt an eine moderne Fluggesellschaft aus Europa stellt, bewusst sein und ihr strategisches Handeln entsprechend umfangreich und variabel ausführen.
Quellenverzeichnis
Beiträge aus Printquellen
Bundesverband der Deutschen Verkehrswirtschaft BDL: Report 2013 – Luftfahrt und Wirtschaft, Berlin, 2014.
Conrady, Roland/Fichert, Frank/Sterzenbach, Rüdiger: Luftverkehr: Betriebs-wirtschaftliches Lehr und Handbuch, München, 2013.
Deutsche Lufthansa AG: Lufthansa Geschäftsbericht 2015, Köln, 2016.
Dillerup, Ralf/ Stoi, Roman: Unternehmensführung, München, 2013.
Pompl, Wilhelm: Luftverkehr, Heilbronn, 2007.
Springer Gabler: Kompakt-Lexikon Wirtschaft, Wiesbaden, 2014.
Beiträge aus Internetquellen
Aero.de: http://www.aero.de/news-24177/Lufthansa-findet-weiter-kaum-neue-Flugbe
gleiter.html.
Aero.de: http://www.aero.de/news-24062/Lufthansa-duennt-wegen-Personalmangels-L
angstrecken-Crews-aus-.html.
CDU, CSU und SPD: https://www.bundesregierung.de/Content/DE/_Anlagen/2013/
2013-12-17-koalitionsvertrag.pdf?__blob=publicationFile.
FOCUS Online: http://www.focus.de/reisen/flug/airberlin-auf-platz-2-lufthansa-landet-auf-dem-vorletztem-platz-das-ist-die-gruenste-fluggesellschaft_id_5093482.html.
IATA: http://www.iata.org/whatwedo/Documents/economics/passenger-analysis-mar-2016.pdf.
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Recklies, Dagmar: http://www.themanagement.de/Management/PEST-Analyse.htm.
Statista GmbH: http://de.statista.com/statistik/daten/studie/4367/umfrage/deutsche-fluggesellschaften-nach-anzahl-der-passagiere/.
Statista GmbH: http://de.statista.com/statistik/daten/studie/197039/umfrage/veraen
derung-des-weltweiten-bruttoinlandsprodukts/.
Steingart, Gabor: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/luftverkehr-airbus-prognostiziert-starkes-wachstum-des-luftverkehrs/4623396.html.
Weisflog, Denise: https://www.travelnews.ch/business-travel/1759-mobilitaetsanspru
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Einzelquellen
[1] Recklies, Dagmar (2006), themanagement.de.
[2] Vgl. Recklies, Dagmar (2006), themanagement.de.
[3] Vgl. Dillerup/Stoi (2013), S. 271 f.
[4] Vgl. Springer Gabler (2014), S. 109.
[5] Vgl. Statista GmbH (2016), de.statista.com.
[6] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 46.
[7] Vgl. Bundesverband der Deutschen Verkehrswirtschaft BDL (2014), S. 16.
[8] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 75.
[9] CDU, CSU und SPD (2013), S. 46.
[10] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 73.
[11] Vgl. ebenda.
[12] Pompl, Wilhelm (2007), S. 205 – 207.
[13] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 86.
[14] IATA: International Air Transport Association. Dachverband der Fluggesellschaften.
[15] Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 77.
[16] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 77.
[17] Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 78.
[18] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 78.
[19] Vgl. Aero.de (2016), aero.de.
[20] Vgl. ebenda.
[21] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 73.
[22] Generation Y (kurz: „Gen Y“): Die Soziologie zählt den Teil der Bevölkerung, der um das Jahr 2000 zu den Teenagern zählte, zur Generation Y.
[23] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 80.
[24] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 74.
[25] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 82.
[26] Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 81.
[27] Recklies, Dagmar (2006), themanagement.de.
[28] Recklies, Dagmar (2006), themanagement.de.
[29] Vgl. Dillerup/Stoi (2013), S. 260 – 273.
[30] RPK: Revenue Passenger Kilometres. Maßzahl für das Passagiervolumen, das eine Airline befördert.
[31] Vgl. Steingart, Gabor (2011), handelsblatt.com.
[32] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 73.
[33] Vgl. Statista GmbH (2016), de.statista.com.
[34] Vgl. IATA (2016), iata.org.
[35] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 74.
[36] Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 73.
[37] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 73.
[38] Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 74.
[39] Ebenda.
[40] Weisflog, Denise (2016), travelnews.ch.
[41] Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 74.
[42] Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 86.
[43] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 86 f.
[44] Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 75.
[45] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 73 – 76.
[46] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 81.
[47] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 73 f.
[48] Vgl. Conrady/Fichert/Sterzenbach (2013), S. 344.
[49] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 73.
[50] JACDEC Ranking: Airline Safety Ranking des Jet Airliner Crash Data Evaluation Centre.
[51] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 81.
[52] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 46.
[53] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 74.
[54] Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 74.
[55] JACDEC (2016), jacdec.de.
[56] Irregularities (kurz: „Irregs“): Abweichungen vom regulären Flugbetrieb. Bedingt beispielsweise durch Flugstreichungen, Unwetterlagen oder gar Krisensituationen.
[57] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 81.
[58] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 47.
[59] Vgl. Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 79.
[60] Lufthansa Geschäftsbericht 2015 (2016), S. 47.
[61] Vgl. Dillerup/Stoi (2013), S. 270.
[62] FOCUS Online (2015), focus.de.
[63] Vgl. Dillerup/Stoi (2013), S. 272 f.
[64] Dillerup/Stoi (2013), S. 272.
