Revenue Management

Das Revenue Management spielt in der heutigen Luftfahrt für Airlines aufgrund der Vielzahl an Mitbewerbern auf dem Markt und der schier unendlichen Möglichkeiten des Kunden, die Angebote vieler verschiedener Anbieter in Sekundenbruchteilen beispielsweise über eine der zahlreichen Meta Suchmaschinen zu vergleichen, eine große Rolle. In diesem schwierigen, äußerst dynamischen Marktumfeld muss es eine Airline schaffen, ihre Flüge bestmöglich und zu einem gewinnbringenden Preis auszulasten. Jedoch ist es auch notwendig, Angebote für Kunden zu erstellen, die keinen Gewinn bringen, um beispielsweise eine gewisse Auslastung zu erreichen.

Auf der anderen Seite kann es erforderlich sein, eine geringe Auslastung zu haben, um damit einen hohen Preis pro Kunde zu erwirken. So ist es speziell im Bereich der Low-Cost Airlines erforderlich, einen möglichst hohen Sitzladefaktor zu erreichen. Nur durch diesen können die Flüge gewinnbringend operieren.

Der Begriff des Revenue Managements als Teil des Controllings tauchte erstmals in den 1980er Jahren in den USA auf, als viele renommierte US-Fluggesellschaften sich mit einer neuaufkommenden Konkurrenz von sogenannten „Low-Cost“-Carriern konfrontiert sahen. Diese definierten sich dadurch, dass sie günstigere Ticketpreise anbieten konnten. Bis zu diesem Zeitpunkt gab es feste Preise der Fluggesellschaften, welche sich nach der Dauer der Flugstrecke orientierten.

Durch die Einsparung gewisser Service Leistungen konnten die Low-Cost-Carrier ihre Kosten verringern und dadurch mit günstigeren Preisen einen Konkurrenz- und Kostendruck aufbauen. Hierzu zählt sowohl ein eingeschränkter Bordservice als auch die Automatisierung des Check-In respektive Gepäckabgabe. Dies führte dazu, dass sich etablierte Gesellschaften erstmals einer neuen starken Konkurrenz stellen mussten, welche sie dazu brachten, ihre bisherige Preisgestaltung grundlegend zu überarbeiten.

Definition Revenuemangament

„Das Yield-Management, häufig mit Ertragsmanagement übersetzt, ist ein Instrument zur simultanen und dynamischen, meist rechnergestützten Preis- und Kapazitätssteuerung.“[1] In der Luftfahrt spielt das Revenue Management eine wichtige Rolle, da in der heutigen Zeit sämtliche Tarife und Preise ausschließlich über rechengestützte Anwendungen erfolgen. Um dort den bestmöglichen Gewinn für das Unternehmen zu erwirtschaften, ist es notwendig, viele verschiedene Parameter in der Preisgestaltung eines Tickets zu berücksichtigen. Das Ziel des Prozesses ist, den durchschnittlichen je Passagier und geflogener Meile erzielten Erlös zu maximieren.[2]

Abgrenzung Revenue Management zu Yield Management

Übersetzt man Yield Management, so erhält man den Begriff des Erlösmanagements, wohingegen Revenue Management mit Ertragsmanagement zu übersetzen ist. Somit orientiert sich Yield mehr an dem Erlös, welcher wie folgt definiert ist: Erlös = „ausgewiesener Gegenwert aus Verkauf […] von Produkten, Waren und Dienstleistungen, vermindert um Umsatzsteuer und Erlösschmälerungen.“[3] Betrachtet man die Definition des Ertrags: „die von einer Unternehmung einer Periode wegen der Erstellung von Gütern oder Dienstleistungen zugerechneten Einnahmen.“[4], so zeigt sich die Unterscheidung, dass im Revenue Management nur die Einnahmen zu betrachten sind, im Yield Management hingegen noch weitere Faktoren miteinfließen, wie beispielsweise die abzuführende Steuer oder Ausgaben, welche für die Bereitstellung der Dienstleistung notwendig sind.

Auf die Luftfahrt bezogen grenzt sich das Yield Management dadurch ab, dass hier nach dem erzielten Preis pro Ticket verschiedene Faktoren einzurechnen sind, um den Erlös pro Ticket feststellen zu können. Für die Airline ist jedoch der Erlös pro Ticket weitaus interessanter als der Ertrag, da sie ihre Kosten/Aufwendungen bereits in den Gewinn pro Ticket eingerechnet hat.

Planungsebenen des Revenuemanagements

Revenue Management besteht aus drei verschiedenen Ebenen. Die erste, strategische Ebene bezieht sich auf das Produktionsmanagement bzw. Marketing. Die zweite Ebene, welche das Revenue Management im weiteren Sinne betrachtet, ist die taktische Ebene. Entscheidungen dieser Ebene können bereits erste kurzfristige Effekte auf das Revenue Management der Airline haben. Am dichtesten jedoch ist die dritte Ebene mit dem Revenue Management verbunden. Entscheidungen und Entwicklungen auf dieser Ebene betreffen direkt das Geschäft der Airline. Hier sind auch kurzfristige Anpassungen leicht durchführbar.

Strategische Ebene des Revenue Managements

Die Airline muss Überlegungen anstellen, welche Leistungen und Kapazitäten sie generell anbieten kann und will. “Durch die Festlegung der Kapazitätsstrategie werden die zur Verfügung stehenden Ressourcen bzgl. ihrer Quantität und Qualität determiniert.“[5] Diese Planungsebene hat eine lange Vorbereitungszeit, da hier über die Anzahl der Flugzeuge, den Typ und den Aufbau der Kabine zu entscheiden ist. Diese Ebene bedarf einer langen Planung, da kurzfristige Änderungen schwierig bzw. mit sehr hohen Kosten verbunden sind. Gleichzeitig ist auf der strategischen Ebene das Leistungsprogramm zu definieren. Wie weit geht das Angebot der Airline, wird nur ein reiner Flug offeriert oder auch komplette Pauschal-Reise Angebote?

Taktische Ebene im Revenue Management

Im Rahmen des Revenue Managements stellt sich auf der taktischen Ebene, als Teil des Revenue Managements im weiteren Sinne, die Frage an die Airline, wie sie ihr Produkt und ihre Leistungen im Detail gestalten will (Leistungsgestaltung). Die Airline muss hier ein sog. „Schedule Design“[6] durchführen, anhand dessen festzulegen ist, in welcher Frequenz oder in welchem Zeitraum eines Jahres eine Strecke bedient wird. Bei der Kapazitätsgestaltung hingegen spielt die Überlegung eine Rolle, welcher Flugzeug-Typ einzusetzen ist und mit welcher Konfiguration dieser ausgerüstet ist.

So muss auf Strecken, in denen ein Markt für die neu geschaffene Klasse der Premium Economy besteht, auch ein Flugzeug Typ verfügbar sein, welcher über diese Ausstattung verfügt. Auf anderen Strecken, bei denen Nachfrage von vermehrt Privatreisenden/Urlaubern vorherrscht, kann es saisonbedingt sinnvoller sein, ein Flugzeug ohne Business Class in reiner Economy Bestuhlung einzusetzen. Daraus ergibt sich der Nachteil, dass keine Business Sitze zu einem höheren Preis verkauft werden können.

Operative Ebene im Revenue Management

Die operative Ebene ist als Revenue Management im engeren Sinn zu verstehen. Im operativen Geschäft wird die gewollte und bewusste Überbuchung gesteuert sowie die Preisdifferenzierung vorgenommen. Grundsätzlich werden alle Flüge bis zu einem gewissen Grad bewusst überbucht, da nicht immer alle Passagiere den gebuchten Flug auch tatsächlich wahrnehmen. Die Gründe für einen No-Show können vielseitig sein, beispielsweise aufgrund eines verspäteten Anschlussfluges oder der kurzfristigen Umbuchung und Stornierung. Sollten jedoch alle gebuchten Passagiere ihren Flug antreten wollen, so kann die Airline kurzfristig reagieren und den Flugzeug Typ auf eine größere Version ändern oder Passagiere durch finanzielle Ausgleichszahlungen zum „Volontär Deboarding“ bewegen.

Auf der anderen Seite findet bereits vorher eine Preisdifferenzierung statt. Hier hat die Airline die Möglichkeit, die Buchungslage durch eine Erhöhung bzw. Senkung des Preises zu erhöhen oder aber konstant zu halten. Als letzter Punkt ist die intelligente Steuerung (Kapazitätsteuerung) zu sehen. Sie entscheidet am Ende über Annahme oder Ablehnung einer Kaufanfrage, um den Erlös zu maximieren.[8]

Revenue Management in der Praxis

Überbuchungssteuerung

Die Überbuchungssteuerung ist neben anderen eines der ältesten Instrumente des Revenue Managements. So wurde die erste wissenschaftliche Publikation zu diesem Thema bereits 1958 veröffentlicht – lange bevor das Revenue Management Einzug in die Luftfahrt hielt. Auswertungen von Fluggesellschaften verdeutlichen regelmäßig, dass eine sehr große Anzahl an Passagieren ihren Flug aus den verschiedensten Gründen nicht antritt. Alleine bei der Lufthansa treten im Jahr ca. 5 Mio. Passagiere ihren Flug nicht an, was der Kapazität von etwa 9000 ausgebuchten Airbus A380 entspricht.[9] Der Grundgedanke, welcher sich hinter der Überbuchung verbirgt, ist die Vermeidung ungenutzter Kapazitäten. Somit strebt man sowohl eine Erhöhung des Sitzladefaktors als auch des Gesamterlöses an.[10]

Jedoch ist im Falle einer Überbuchung zu beachten, dass es dazu kommen kann, dass Fluggäste, welche einen gültigen Beförderungsvertrag mit der Airline haben, zwangsweise nicht mitreisen können. In dem Fall einer Denied Boarding Compensation (kurz DBC) kommen auf die Fluggesellschaft Kosten in einem von der Europäischen Union definierten Rahmen zu.

Es ist nun eine Abwägungssache der Buchungssteuerung, eine kurzfristige Buchung eines Geschäftsreisenden zuzulassen, welcher beispielweise für die Strecke München-Hamburg 600 Euro in einem voll flexiblen Tarif bezahlt, um zu riskieren, dass ein Individualreisender, welcher mit langer Vorlauffrist seinen Flugschein erwarb, nun zwangsweise zurück bleiben muss und dafür eine monetäre Entschädigung von derzeit 125 Euro bzw. 250 Euro erhält.[11]

Um dieses Risiko zu kalkulieren, sind diverse Modellrechnungen durchzuführen. Die Buchungssteuerung funktioniert auf der Basis einer Vielzahl von Algorithmen, welche es ermöglichen, das Fluggerät einerseits optimal auszulasten, aber andererseits dafür sorgen, dass diese Auslastung nicht auf Kosten des Preises geschieht.

Statische vs. Dynamische Modelle

Bei den Modellen der Überbuchungssteuerung ist grundsätzlich zwischen zwei verschiedenen Modellen zu unterscheiden. Das statische Modell ignoriert völlig das dynamische Buchungsverhalten der Kunden, wie beispielsweise Stornierungen oder neu eingehende Buchungen im Zeitablauf. Bei Anwendung ist, vom aktuellen Buchungsstand ausgehend, der verbleibende Zeitraum zu fixieren und die planmäßigen Stornierungen als Hebel hinzuzurechnen, um somit ein Überbuchungslimit zu erstellen.

Basierend auf diesem ist dann für jede Beförderungsklasse die Anzahl der noch zu buchenden Sitzplätze definiert. Um dieses Limit anzupassen, ist das Modell im Zeitablauf mehrmals anzuwenden, um die Anzahl der buchbaren Plätze an die Prognose anzupassen.

Bei einem dynamischen Modell hingegen wird bei jeder eintreffenden Buchungsanfrage eine Anpassung des Überbuchungslimits auf Basis aktueller Prognosen vorgenommen. Da dies jedoch einen verhältnismäßig großen Aufwand darstellt wird dieses Modell in der Praxis kaum eingesetzt.

Buchungssteuerung im Revenue Management

Anhand des Graphen Abbildunglässt sich sehr gut die Buchungssteuerung darstellen.

Revenue Management

Abbildung: Statische Überbuchung[12]

Jede Beförderungsklasse weist eine Kapazität von C auf. Jede Anfrage bezieht sich auf einen der Sitzplätze. Auf dem gesamten Fluggerät existiert lediglich eine Beförderungsklasse, daher wird keine Kapazitätssteuerung benötigt.[13] Die Anzahl der Buchungen ist der Vereinfachung halber in stetiger steigender Form dargestellt. Das zum jeweiligen Zeitpunkt T vorhandene Überbuchungslimit wird mit bt bezeichnet. Es ist erkennbar, dass das Überbuchungslimit dreimal optimiert wurde, um eine Anpassung an die aktuelle Nachfrage zu erreichen und eine Prognose bezüglich Stornierungen und No-Shows vorzunehmen.

Bis zum Zeitpunkt des Abfluges verringert sich das Überbuchungslimit. Man nimmt an, dass in dem immer kürzer werdenden Zeitraum die Anzahl der zu erwartenden Stornierungen abnimmt, da kurzfristige Buchungen meist in dem Hintergrund eines festen oder dringenden Reisewunsches stehen.

Es lässt sich somit sagen, dass bis zum Zeitpunkt τ’ sämtliche Buchungen direkt akzeptiert werden. Auch ist die Zahl der Anfragen größer als die der Stornierungen. Im zweiten Zeitraum τ” überwiegen nach wie vor die Zahl der Anfragen die der Stornierungen, da jede Stornierung in kürzester Zeit durch eine Neubuchung kompensiert werden kann. Somit bleiben die effektiven Buchungszahlen nahezu konstant. Nach diesem Zeitraum tritt erstmalig ein umgekehrter Effekt auf. Es erfolgen mehr Stornierungen als durch Neubuchungen kompensiert werden können. Nach erfolgter letzter Reoptimierung liegt die Anzahl der Buchungszahlen über dem aktuellen Überbuchungslimit. Es treffen jedoch weiterhin mehr Stornierungen als Neubuchungen ein. Durch No-Shows, welche kurzfristig nicht ihren Flug antreten, ist die Anzahl der belegten Sitze bei Abflug geringer als die letzten Buchungszahlen es verlauten lassen. 

Prognose von Stornierungen und No-Shows

Um die Prognose darzustellen, stehen zwei Gruppen von Daten zur Verfügung. Die erste Gruppe besteht aus historischen Daten aufgrund von Erfahrungswerten, beispielsweise die der Stornierungen oder No-Shows auf dem Flug, unterteilt nach Beförderungsklassen. So ist für häufig von Geschäftsreisenden frequentierten Strecken ein höherer historischer Wert an Stornierungen zu berücksichtigen. Auch die Anzahl kurzfristiger No-Shows ist bedeutend höher als beispielsweise auf einer Strecke, welche vornehmend für Individualreisende während der Ferienzeiten gedacht ist.

Die zweite Gruppe von Daten besteht aus Informationen, welche Sie aus den bereits erfolgten Buchungen auslesen können, wie etwaig gebuchte Sonderleistungen oder Mahlzeiten, oder aber das kombinierte Buchen einer Flugverbindung und eines Mietwagens. Durch die Auswertung dieser Gruppe an Daten lassen sich die Erkenntnisse, welche Sie aus der ersten Gruppe gewinnen, nochmals verfeinern.

Hierzu sind die Überlebenswahrscheinlichkeit nach Stornierung und No-Shows getrennt nach Passagieren, die bereits gebucht haben, und solche, die in Zukunft noch buchen werden, zu betrachten. Aus der ersten Gruppe sind die historischen Daten zu analysieren, um daraus eine voraussichtliche Menge zu ermitteln, welche differenziert nach Wochentag und Uhrzeit ihre Reise vermutlich nicht antreten wird.

Dynamic Pricing

Entwicklung dynamischer Preisanpassung

Durch die in den letzten Jahren immer größer werdende Konkurrenz durch Low-Cost-Carrier wie Ryanair, EasyJet und Norwegian sind die klassischen Fluggesellschaften gezwungen, ihre bisherigen Geschäftsmodelle zu überdenken und neue Wege zu bestreiten. Dies realisierte man einerseits durch die Gründung von Töchtern wie beispielsweise der Marke Eurowings bei der Lufthansa Group oder Vueling beim britisch-spanischen Luftfahrtkonzern IAG. Diese Airlines können deutlich niedrigere Ticketpreise anbieten, da sich die Kostenstruktur und das Geschäftsmodell grundlegend voneinander unterscheiden.

So erfolgt zum einen der Vertrieb meist lediglich über das Internet als provisionsfreier Direktvertrieb. Und es stehen ausschließlich Punkt-zu-Punkt Verbindungen bereit. Der Verkauf basiert zudem mehrheitlich auf dem Absatz von One-Way Tickets. Dieser letzte Punkt macht es unmöglich für einen Low-Cost-Carrier, das Buchungssystem mit Buchungsklassen der Netzwerk Carrier zu übernehmen. Um dennoch auf die unterschiedliche Zahlungsbereitschaft der Kunden reagieren zu können und einen maximalen Ertrag erzielen zu können, spielt für dieses Geschäftsmodell die noch verbleibende Zeit bis zum Abflug sowie die noch zu erwartende Menge an Buchungen und die Anzahl der bereits getätigten Buchungen eine viel größere Rolle. Die systematische Variation des Preises spiegelt sich jedoch nicht nur in der Luftfahrt wieder. Eine Vielzahl weiterer Branchen des Handels – und Dienstleistungssektors setzt Dynamic Pricing erfolgreich ein.[14]

Ziele des Dynamic Pricing

Sowohl das Dynamic Pricing als auch das klassische Revenue Management verfolgen das Fundamentalziel der Maximierung der monetären Zielgröße.[15] Das Dynamic Pricing bietet gegenüber einem fixen Angebotspreis zwei entscheidende Vorteile:

– Erlösvorteil durch eine schnellere Reaktion auf Nachfrageschwankungen. Besteht bereits am Anfang des Verkaufszeitraumes eine hohe Nachfrage, so wird der Preis auch bei unveränderter Nachfrage weiter steigen. Es kann für die nur noch geringe Menge an verfügbaren Einheiten ein höherer Erlös erzielt werden. Sollte die Nachfrage jedoch hinter den Erwartungen zurückbleiben, ist das Modell umgekehrt anwendbar und eine Senkung des Preises für den Verbraucher tritt ein.

– Durch ein dynamisches Modell wird versucht, die Zahlungsbereitschaft und die sich verändernde Preissensibilität des Kunden geschickt auszunutzen, um anschließend einen höheren Erlös zu erzielen. So werden in Phasen, in denen die Nachfrage weitestgehend unelastisch reagiert, tendenziell höhere Preise festgelegt als in Phasen elastischer Nachfrage. In diesem Sinne lässt sich Dynamic Pricing als spezielle, implizite Form der zeitlichen Preisdifferenzierung auffassen.[16]

Anwendung speziell in der Luftfahrt

Im Gegensatz zu anderen Anwendern des Dynamic Pricing ist es für den Luftverkehr typisch, dass die Preise für eine Beförderungsleistung umso teurer werden, je näher der Abflugtag rückt. Das typische Buchungsverhalten ist, dass Individualreisende meist frühzeitig ihren Flug buchen, da dort die Möglichkeit besteht, einen günstigen Preis zu erhalten. Jedoch unterliegt dieser Preis etlichen Einschränkungen wie dem Wegfallen der Möglichkeit kostenfrei zu stornieren und Änderungen nur gegen hohe Aufpreise durchführen zu können. Ein Geschäftsreisender hingegen bucht kurzfristig und in den meisten Fällen ein Ticket, welches flexibel ist.

Nur mit Hilfe steigender Preise können somit durch das Dynamic Pricing, als Instrument der zeitlichen Preisdifferenzierung, die unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften der beiden Kundengruppen möglichst weitgehend abgeschöpft werden.[17] Aufgrund des Erfolges der Low-Cost-Carrier mit diesem Modell versuchen auch einige etablierte Gesellschaften ihr Modell – zumindest für Verbindungen innerhalb Europas – umzustellen. Somit ist es durch die Anwendung dieses Modells möglich, einerseits zu jedem Verkaufszeitpunkt den für die Fluggesellschaft derzeit maximal möglichen Preis zu erzielen, anderseits aber auch preissensible Kunden zu locken, welche durch einen günstigen Preis bereits zu einem frühen Zeitpunkt für eine Grundauslastung sorgen.

Fazit zum Revenue Management

In diesem Artikel wurde aufgezeigt, welche Möglichkeiten und Formen des Revenue Managements es gibt und wo der große Unterschied in der Preisgestaltung zwischen einer Netzwerk Airline und einem Low-Cost-Carrier liegt. Des Weiteren wurde innerhalb der verschiedenen Formen des Revenue Managements unterschieden, wie sich die Gestaltung der Preise für einen Flugschein zusammensetzt und warum es erforderlich ist, dass beide mit einer unterschiedlichen Form der Buchungssteuerung arbeiten. Weiterhin wurde ein Vergleich zwischen dem statischen und dem dynamischen Modell aufgezeigt und es wurden sowohl Vor- als auch Nachteile dieser dargestellt.

Anschließend wurde dargelegt, inwiefern Überbuchungen und das Nichterscheinen von Passagieren zu Flügen Einfluss auf die Preis- und Verfügbarkeitsgestaltung haben. Am Ende wurde dargelegt, wie Dynamic Pricing als neue Form des Revenue Managements zukunftsweisend eingesetzt werden kann und warum bei dieser Form ganz klar die Chance für die Zukunft liegt.

Zukunft des Revenue Managements

Revenue Management wird zukünftig noch viel mehr einsetzbar sein, als es aktuell der Fall ist. So bieten sich speziell im Dienstleistungssektor noch viele potentielle Möglichkeiten der Nutzung von Revenue Management. Beispielsweise im Gesundheitswesen wurde bereits 1997 durch R.Cross erkannt, dass hier ein Potential von 10% in der Optimierung des Erlöses besteht.[18] Im Gesundheitswesen bestünde die Möglichkeit, die Auslastung der Operationssäle und der Krankenhäuser zu steigern, indem planbare Operation innerhalb eines Zeitraumes durchgeführt werden, in welchem eine schwächere Nachfrage herrscht.

Im Luftverkehr ist dahingehend Potenzial möglich, indem die Fluggesellschaften neue Wege in ihrer Vertriebsstruktur gehen und auch neue Vertriebswege erschließen, beispielsweise unter Einbindung der neuen Medien, was bereits durch einige Netzwerkairlines erkannt wurde. Lufthansa bietet beispielsweise einen Facebook Messenger Chat Boot an, welcher den User bei seiner Flugauswahl unterstützt und berät. Hier ist es möglich mit den bereits vorhandenen Daten seitens Facebook dem Nutzer ein individuelles Angebot zu erstellen. Studien haben ergeben, dass Personen, die Bilder von ihrem letzten Urlaub mit Freunden im Social Web teilen, eine größere Bereitschaft haben, im Rahmen einer erneuten Buchung einen höheren Preis für die Beförderungsleistung zu bezahlen. Weiterhin ist das System der Buchungsklassen für einen Großteil der Reisenden gerade im Individualverkehr zweitrangig. Hier ist es sinnvoller auf ein Dynamic Pricing zu wechseln.

Für Geschäftsreisende ist es dann möglich, diese dynamischen Preise, mit zubuchbaren Optionen ihren individuellen Bedürfnissen anzupassen. Nicht jedes Mal wird seitens der Geschäftsreisenden sowohl die kostenlose Stornierung als auch die kostenlose Umbuchung benötigt. Hier wäre es durchaus auch für die Netzwerk Airline vorstellbar, ein Produkt anzubieten, welches einen Basistarif bietet, welcher individuell um die benötigten Komponenten erweitert werden kann.

Quellenverzeichnis zum Revenue Management

Wikipedia.de (o.J) Ertragsmanagement, https://de.wikipedia.org/wiki/Ertragsmanagement

Klein,R.- Steinhardt., (2008). Revenue Management 1 Aufl. Berlin: Springer.

Springer Gabler Verlag (o.J), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Erlös, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54361/erloes-v11.html

Springer Gabler Verlag (o.J), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Ertrag, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54077/ertrag-v6.html

Cross, R. (1997) Revenue Management : Das richtige Produkt für den richtigen Kunden zum richtigen Zeitpunkt zum richtigen Preis ; weg vom Downsizing hin zu Real Growth. Wien: Ueberreuter.

Maurer,P.,(2006). Luftverkehrsmanagement Basiswissen, 4. Aufl. München: R. Oldenburg

Pompel,W. (2007) Luftverkehr Eine ökonomische und politische Einführung, 5. Aufl. Berlin Springer

Lufthansa.com (oJ) Sitzpläne A380-800, http://www.lufthansa.com/de/de/Sitzplaene_A380-800

Lufthansa.com (oJ) Passagierrechte, http://www.lufthansa.com/cmn/de/passagierrechte

Einzelquellenhinweise

[1] Wikipedia.de

[2] Vgl. Klein/Steinhardt (2008), S. 6

[3] Gabler Wirtschaftslexikon

[4] Gabler Wirtschaftslexikon

[5] Klein/Steinhardt (2008) S. 19ff

[6] Klein/Steinhardt (2008) S. 20

[7] Eigene Darstellung, Ähnliche Darstellungen sind in Klein/Steinhardt (2008), S. 19 zu finden.

[8] Klein/Steinhardt (2008) S. 22ff.

[9] Vgl. lufthansa.com

[10] Vgl. Pompl (2007), S.160ff.

[11] Vgl. lufthansa.com

[12] Vgl. Klein/Steinhardt (2008) S.165ff.

[13] Vgl. Klein/Steinhardt (2008) S.189

[14] Vgl. Klein/Steinhardt (2008) S.184ff.

[15] Ebd. S. 190.

[16] Vgl. Klein/Steinhardt (2008) S.190f.

[17] Vgl. Klein/Steinhardt (2008) S.194f.

[18] Vgl. Cross (1997) S.66

Dieser Text basiert auf einer Studienarbeit von Simon Kratschmann, Studierender im Studiengang Aviation Business an der htw saar.

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