Kennzahlen im Luftverkehr

Kennzahlen spielen im Luftverkehr eine große Rolle. Aber was genau sind Kennzahlen? Die Definition in der betriebswirtschaftlichen Relation lautet: „Betriebswirtschaftliche Kennzahl ist eine Kennzahl, die zur Beurteilung von Unternehmen herangezogen und aus Unternehmensdaten gewonnen wird.“ [1]

Typen von Kennzahlen

Grundsätzlich gibt es verschiedene Kennzahlentypen. „Absolute Kennziffern, Relative Kennzahlen, Gliederungszahlen, Beziehungszahlen, Indexzahlen“, dies sind alles verschiedene Sorten von Kennzahlen.[2] Im Kontext der Aufgaben des Aviation Controlling bildet das Thema „Kennzahlen“ einen wichtigen Baustein.

In der folgenden Tabelle wird die Wichtigkeit von Kennzahlen nochmals unterstrichen. Denn um ein sinnvolles Controlling zu gestalten, muss man sich ein Urteil über das Vermögen, die Finanzlage und auch die Erträge bilden können. Hierfür existieren einige Kennzahlen. Und mit diesen Daten und Analysen lassen sich wichtige Schlüsse ziehen, die einem Unternehmen für die richtige Ausrichtung in der Zukunft helfen können und sollen.

Typische Finanzkennzahlen

Finanzlage 
I. Grundsatz der Fristenkongruenz(Aktiv- und Passivpostenausgleich)
II. Deckungsgrade
      A: Eigenkapital / Anlagevermögen      B: Eigenkapital + Langfr. Fremdkapital / Anlagevermögen      C: Eigenkapital + Langfr. Fremdkapital /

          Anlagevermögen + Langfr. Forderungen

 

 

(Goldene Bilanzregel)

III. Liquiditätsgrade

1.      Liquide Mittel / Kurzfr. Fremdkapital

2.      Monetäres Umlaufvermögen / Kurzfr. Fremkapital

3.      Monetäres Umlaufvermögen + Vorräte / Kurzfr. Fremdkapital

(Zahlungsunfähigkeit)

 

(Liquidierbarkeit von Vermögen)

(Konkursschutz)

IV. Forderungen-Schuldenvergleich
Ertragsanalyse
I. Vergleich von Börsen- und Bilanzkurs(Stille Reserven, Image)
II. Vergleich betrieblicher, außerbetrieblicher Erfolge(Kerngeschäft – Nebengeschäft)
III. Vergleich ordentlicher, außerordentlicher Erfolge(besondere Erfolgseinflüsse)
IV. Intensitäten z.B. Personal-Materialintensität(Schwerpunkte)
V. Rentabilität

      Eigenkapitalrendite: Gewinn x 100 / Eigenkapital

      Gesamtkapitalrendite: (Gewinn + Steuern + Zinsen)

                                                  x 100 / Gesamtkapital

      Umsatzrendite: Gewinn x 100 / Umsatz

      RoI: (Gewinn / Umsatz) x (Umsatz / Gesamtkapital)

 

(Eigenkapitalverzinsung)

(Gesamtkapitalverzinsung)

 

(Kostenmanagement)

(Erfolgsherkunft)

Quelle: https://images.finanzen.net/mediacenter/unsortiert/bilanzkennzahlen-1.jpg Eigene Darstellung

Kennzahlen von Fraport

Wenn man an Fraport denkt, denkt man an den Flughafen Frankfurt. Zum Unternehmen gehören aktuell aber noch einige Flughäfen mehr. Das Unternehmen ist ein großer Flughafenkonzern, ein großer „Airport Manager“. Dies gilt es auch in den Kennzahlen des Unternehmens auszudrücken. Im Folgenden liegt die Konzentration aber auf den Zahlen für den Standort des Flughafen Frankfurts. Die Quelle für die Zahlen ist der GRI-Bericht für das Jahr 2017 vom 03.05.2018 der Fraport AG.                                                                              

Flugzeug (veröffentlicht unter Kennzahlen im Luftverkehr)

Quelle: Eigene Darstellung, Marius Bilz

Innerhalb des 105-Seitigen Gesamtberichts gibt es vier verschiedene Kapitel, die sich um Kennzahlen kümmern, „kompakt“, Umwelt, Finanzen und Personal.

Die Zahl , die in der Öffentlichkeit die meiste Aufmerksamkeit bekommt und eine große Strahlkraft besitzt, ist natürlich die Anzahl der abgefertigten Passagiere eines Jahres. Zu finden ist diese Kennzahl im Teil Finanzen unter dem Aspekt der Marktpräsenz.

Nach einer Stagnation im Jahr 2016 hat die Zahl 2017 wieder deutlich auf 64,8 Mio. Passagiere zugelegt. Hierzu ist noch zu erwähnen, dass für einen Passagier der Fluggesellschaft an jedem Flughafen einzeln gezählt wird, das heißt an- und abfliegende Passagiere werden jeweils immer gezählt, was auch nochmals extra ausgewiesen ist.

Nicht nur die Gesamtzahl an Fluggästen ist jedoch eine wichtige und interessante Kennzahl, sondern auch In- und Auslandspassagiere (7,3 und 57,1 Mio.) sowie Umsteige- und Transitpassagiere (57,5% und 0,9 Mio.). Diese Zahlen werden für den Flughafen Frankfurt und für alle anderen Konzernflughäfen zusammen ohne diesen dargestellt.

Kennzahlenbericht der Fraport AG

Diese Zahlen aus dem Kennzahlenbericht der Fraport AG sind jedoch nicht auf der ersten von den zehn Seiten angegeben, wie man es vielleicht vermuten würde. Als erstes werden nämlich nach einer kurzen Einleitung andere Leistungsindikatoren nichtfinanzieller Art beschrieben. Diese sind Folge der Unternehmensziele und der Kultur des Konzerns und definieren sich als „Globalzufriedenheit der Passagiere und Gepäckkonnektivität, Mitarbeiterzufriedenheit, Frauen in Führungspositionen, Krankenquote und CO2-Emission“[3]

Hier eine Abbildung mit den zugehörigen Daten:

Nichtfinanzielle Leistungskontrolle   
 

 

 

Globalzufriedenheit (Frankfurt) (%)

2017

 

 

85

2016

 

 

82

Veränderung

 

 

+3 PP

Gepäck –Konnektivität Frankfurt (%)98,598,7-0,2 PP
Mitarbeiterzufriedenheit2,872,91+0,04
Frauen in Führungspositionen (%)28,030,5-2,5 PP
Krankenquote (%)7,57,9-0,4 PP
CO2-Emission (t)209,668228,389-18,721 t

Quelle: gri-bericht-2017_kennzahlen-finanzen S.1, Eigene Darstellung

Fraport legt viel Wert auf Menschen und Umwelt. So könnte man die oben genannten Leistungsindikatoren interpretieren. Denn dort sind nicht Umsatz und Gewinn an erster Stelle genannt.

Die Indikatoren haben auch jeweils einen bestimmten Zielwert. Bei der Zufriedenheit der Kunden liegt dieser bei mindestens 80% bis zum Jahre 2021. Dieser Wert war 2016 schon erreicht und wurde dennoch um weiter drei Prozentpunkte im Jahr 2017 gesteigert.

Beim Gepäck liegt der Wert schlechter als 2016 und erreicht den Zielwert nur knapp. Bei den Mitarbeitern droht der Zielwert für 2018 sogar verpasst zu werden. Diese Gefahr ist auch bei dem Anteil bei Frauen in Führungspositionen vorhanden.

Im Fall der Krankenquote ist man auf einem guten Weg, den aktuellen Zahlen nach zu urteilen.

Ein großes Ziel bis 2030 ist die Senkung des CO2-Ausstoßes des Gesamtkonzerns auf unter 125.000 Tonnen. Der Weg dorthin ist noch weit, doch ist schon eine starke Tendenz nach unten zu erkennen.

Finanzen der Fraport

Umsatz- und Ergebniszahlen bilden him Bereich der Finanzen von Fraport einen Block mit dem abschließenden wichtigen Konzernergebnis.

Zur Wirtschaftlichkeit werden die Kennzahlen von „Return on Fraport Assets (ROFRA)“, „Netto-Finanzschulden zum 31.12.“ und der „Free-Cash-Flow“[4] aufgeführt. Dem folgend ist eine Wertschöpfungsrechnung, die der Konzern erst seit 2005 macht, dargestellt. Auch betriebliche soziale Zuwendungen und Zuwendungen der öffentlichen Hand sind beschrieben. Zusätzlich gibt es Kennzahlen zu Flugbewegungen, auch für das Volumen der Fracht.

DHL Frachtflieger (Veröffentlicht in Kennzahlen im Luftverkehr)

 Quelle: Eigene Darstellung Marius Bilz

Als letztes in diesem Abschnitt sind indirekte wirtschaftliche Auswirkungen aufgelistet. Dieser Blick  beinhaltet beispielsweise das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens Fraport. Gerade für einen Betreiber eines Flughafens, der direkt, indirekt und induziert so viel wirtschaftliche Stärke und Arbeitsplätze hervorruft, ist der Rückhalt in der Region für eine langfristige positive Zukunft sehr wichtig.

Kennzahlen zur Umwelt

In der Luftfahrtbranche spielen darüber hinaus Kennzahlen zur Umwelt eine große Rolle. Im Wesentlichen geht es dabei um den wichtigen Aspekt der Energie und den Verbrauch dieser.

Im Gegensatz zu einer Fluggesellschaft fallen bei einem Flughafen ganz verschiedene Energieträger an, die verbraucht werden. Eine Liste dieser Energieträger umfasst Erdgas, Flüssiggas, Heizöl, Diesel, Benzin, Strom, Fernwärme und Fernkälte. Der Anteil erneuerbarer Energien beträgt derzeit lediglich unter einem Prozentpunkt. Der Flughafen Ljubljana nutzt allerdings 100% erneuerbarer Energien.

Auch der Wasserverrbauch ist von Bedeutung. Die Zahl von 1,873 Millionen Liter im Jahr 2017 steht für die gesamte Wasserentnahme. Davon sind 1,461 Millionen Liter alleine Trinkwasser.

Ein weiteres Umwelthema ist die Biodiversität. Somit gibt es auch hierzu Kennzahlen, die für die Analyse der Vergangenheit und Gegenwart sehr wichtig ist. Beispielhaft gehört die sogenannte Flächeninanspruchnahme dazu. Weitere Themen sind Emissionen, Abwasser und Abfall.

Besonders öffentlichkeitswirksam ist die Entwicklung der Emissionen des Kohlenstoffdioxids. Diese sieht im Verlauf von 2015 bis 2017 wie folgt aus (bezogen auf die Fraport Muttergesellschaft):[5]

Indirekte CO2-Emissionen: (in 1.000 t CO2)

184,2               172,8               153,7

Klimaintensität der Verkehrsleistung: (kg CO2/Verkehrseinheit)

2,25                 2,11                 1,78                

Flugverkehr: (in 1.000 t CO2)

952,2               936,2              937,8

Mitarbeiterverkehr Fraport AG und Dritter am Flughafen: (in 1.000 t CO2)

112,8               115,0              112,0

Passagierverkehr (Originärpassagiere): (in 1.000 t CO2)

201,3               173,2              185,0

Dienstreisen der Mitarbeiter Fraport AG: (in 1.000 t CO2)

0,70                 0,81                 0,90

Energieverbrauch Dritter (Infrastruktur und Fahrzeuge): (in 1.000 t CO2)

179,5               172,0              156,3

Weitere Kennzahlen gibt es bei Fraport darüber hinaus zu den Themen:

  • Abwassereinleitung
  • Abfall nach Art und Entsorgungsmethode
  • Wesentliche Freisetzungen
  • Luftqualität
  • Flächen- und Flugzeugenteisungsmittel

Personalkennzahlen bei Fraport

Kennzahlen zu Personal sind in jedem Unternehmen wichtig und nicht Luftverkehr-branchenspezifisch.

Insgesamt beschäftigt der Konzern 22.024 Mitarbeiter, was in etwa 1.000 mehr als 2016 sind. Am Standort Frankfurt alleine sind bereits 19.545 Beschäftigte zu zählen, eine Steigerung um 260 Personen.[6]

Das Personal ist häufig detailliert analysiert: Geschlechteranteil, Art der Beschäftigung bis zu Teil- oder Vollzeit und Fragen der Befristung sind dargestellt. Auch Neueinstellungen und die Mitarbeiterfluktuation als eigener Unterteil werden in allen Details genau benannt.

Im Teil Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz des Kennzahlenberichtes befassen sich die Kennzahlen hauptsächlich mit Unfällen und Ausfallzeiten, die sehr wichtig für die mittel- und langfristige Personalplanung eines Konzerns sind. In diesem Zuge sind auch Informationen zur Aus- und Weiterbildung zu sehen.

Typische Kennzahlen im Luftverkehr

Darüber hinaus findet man Kennzahlen, die spezifisch für den Luftverkehr und auf das Flughafenmanagement ausgerichtet  sind:[7]

  • Slots pro Stunde
  • Widebody-Anteil
  • PAX pro PAX-Bewegung
  • Umsteigeranteil
  • Regulated Asset Base
  • Lokales Fluggastaufkommen
  • Retail pro PAX
  • Gepäckbeförderungseffizienz

Insgesamt sind in den drei verschiedenen Berichtsteilen der Fraport AG mit allen Themen rund 39 einzelne Tabellen mit Kennzahlen vorhanden. Die Übersicht aus „100 Luftfahrtkennzahlen“[8] zeigt, dass trotzdem noch mehr verschiedene Kennzahlen genannt werden könnten.

Kennzahlen von Fluggesellschaften im Vergleich zu Flughäfen

Bezüglich der Anzahl an Kennzahlen stehen die einer Fluggesellschaft einem Flughafen in nichts nach, sodass man auch hier schnell auf 100 verschiedene kommen kann.[9]

Auch bei Airlines sind zunächst einmal allgemeine Leistungskennzahlen zu nennen. Allerdings unterscheiden sich diese schon grundsätzlich von den Kennzahlen für einen Flughafen. Jetzt geht es um unterschiedliche Kilometerzahlen und den Ladefaktor zum Beispiel. Passagier-Sitz-Kilometer und Fracht-Tonnen-Kilometer sind nur zwei Beispiele zu den speziellen Kennzahlen im Luftverkehr, die insbesondere bei Airlines zu finden sind. Dies setzt sich in dieser Art dann beim Thema Passagiere und Fracht jeweils fort. Hier sind der Ladefaktor und die Kilometerzahlen von großer Relevanz.

Im Folgenden finden Sie eine Übersicht für verschiedene Gruppen von Kennzahlen bei Airlines und im Luftverkehr:[10]

  • Leistungskennzahlen Passagierbeförderung
  • Leistungskennzahlen Frachtgeschäft
  • Umsatzkennzahlen
  • Kundenbonusprogramme (IFRIC 13)
  • Operative Kennzahlen
  • Profitabilitätskennzahlen
  • Break-even-Sitzladefaktor
  • Break-even-Fracht-Nutzladefaktor
  • Marge je angebotenen Sitzkilometer
  • Operative Quote

Weitere Kennzahlen sind dann:

  • Kennzahlen für den Treibstoffverbrauch
  • Kennzahlen für das Flottenmanagement

Und der für die Luftfahrt generell wichtige Aspekt, den es auch schon bei den Flughäfen gibt:

  • Umweltbezogene Kennzahlen

Zusammenhang der Kennzahlen

Es gibt also bei Fluggesellschaften ähnliche Aspekte wie beim Flughafen, die als wichtige Kennzahlen herausgearbeitet werden. Außerdem sind Schnittstellen zu finden, die sich aus dem Luftverkehr im Gesamten ergeben. Ergänzend gibt es bei den Fluggesellschaften ganz spezielle Kennzahlen, die sich sehr auf den Flugbetrieb konzentrieren.

Was sind also Kennzahlen im Luftverkehr?

Oberflächlich betrachtet sind Kennzahlen im Luftverkehr erst einmal sehr viele Zahlen. Doch nicht immer lässt eine Zahl alleine den direkten Rückschluss auf bestimmte Sachverhalte, Ereignisse und Prozesse zu. Hier ist der geeignete Weg, ein Kennzahlensystem zur Analyse zu nutzen, mit dem man Zusammenhänge darstellen kann. Gerade im hochkomplexen Luftverkehr ist dies sehr wichtig, denn nur mit geeigneten Instrumenten kann effektives Controlling zum Erfolg führen.

Im gesamten Kontext des Controllings erkennt man, dass Kennzahlen von großer Bedeutung für die anderen Unternehmensbereiche sind. Ohne diese und deren Analyse hat wohl selbst ein gutes Unternehmen Schwierigkeiten, langfristig die Unternehmensziele zu erreichen und erfolgreich zu sein. Kennzahlen alleine sagen natürlich aber nicht alles aus. Wenn bestimmte Zahlen schlecht sind, es im Berichtsjahr aber einen besonderen Grund dafür gibt, dann kann man die Zahlen in der isolierten Betrachtung als obsolet sehen. Alle Kennzahlen sind im Gesamtkontext zu sehen. Nur dann lassen sich aus der Zahlenanalyse die richtigen Schlüsse ziehen.

Zusätzlich hat auch jede Kennzahl an sich Vor- und Nachteile. Wenn man alleine die Passagierzahlen betrachtet, sagt dies z.B. wenig darüber aus, ob ein Flughafen erfolgreich ist. Sollte man bspw. erfolgreich als gewinnstark definieren, könnte man den Umsatz pro Passagier  als Maß betrachten.

Quellenverzeichnis

Onlinequellen:

[Finanzen.net: https://www.finanzen.net/wirtschaftslexikon/Kennzahl]

[Fraport AG:  https://www.fraport.de/content/fraport/de/misc/binaer/unternehmen/verantwortung/publikationen/nachhaltigkeitsberichte/2017/gri-und-kompaktbericht/gri-bericht-2017/jcr:content.file/gri-bericht-2017.pdf]

[Hellgren Per-Ola, 100 Luftfahrtkennzahlen, cometis-publishing; https://www.cometis.de/wp-content/uploads/2016/11/100_Luftfahrtkennzahlen_Leseprobe.pdf]

[Wikipedia: https://de.wikipedia.org/wiki/Betriebswirtschaftliche_Kennzahl]

Zitationsverzeichnis:

Dieser Text gründet sich auf eine Ausarbeitung von Marius Bilz, Student im Bachelor Studiengang Aviation Business an der Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes.

Liquiditätsmanagement einer Airline

Liquiditätsmanagement ist eine wichtige Aufgabe einer Airline und eines jeden Unternehmens. Kann die Liquidität nicht gewährleistet werden, wird ein Unternehmen auf lange Sicht nicht bestehen können. Das gilt auch für das Airline Controlling. Gerade in Branchen, in denen hohe Geldbeträge zu bestimmten Terminen bereitstehen müssen, ist Liquiditätsplanung essentiell. Vor allem in der Luftfahrt ist dies ein wichtiges Thema, da bei einem Flugzeugkauf von zwei- bis dreistelligen Millionenbeträgen ausgegangen werden muss, was einer weitreichenden Planung bedarf.

Im Folgenden wird das Thema Liquiditätsmanagement genauer betrachtet. Dabei geht es zunächst einmal darum, die einzelnen Begrifflichkeiten zu erörtern. Abschließend folgt ein Blick in die Luftfahrt. Hierbei werden Kennzahlen der Liquidität der Lufthansa und der mittlerweile nicht mehr existierenden airberlin verglichen. Dabei drängt sich die Frage auf, ob eine Insolvenz der airberlin vielleicht schon im Ansatz erkennbar und erwartbar war. Als Grundlage für den Vergleich dienen der letzte Geschäftsbericht der airberlin aus dem Jahre 2016 und der aktuelle Geschäftsbericht der Lufthansa aus dem Jahre 2017.

Definition Liquidität

Liquidität kann unter vielen Gesichtspunkten betrachtet werden. Zwei Kernelemente sind die Geldnähe und die Zahlungsfähigkeit. Die Liquidität kann zudem als der absolute Wert der zur Verfügung stehenden Geldmittel gesehen werden. In diesem Falle werden Kassenbarbestände sowie Bankguthaben addiert. Hinzu kommen Vorräte, Forderungen und im allgemeinen Dinge, die innerhalb des zu betrachtenden Zeitraumes liquidiert werden können.

Die Zahlungsfähigkeit definiert sich durch den Vergleich von absoluten Geldmitteln, die zur Verfügung stehen, und den zu leistenden Verbindlichkeiten in einer Periode. Dabei kann die Liquidität hier in Liquiditätsgraden angegeben werden, welche in der späteren Betrachtung Anwendung finden. Die absoluten Mittel sollten stets größer sein, als die Verbindlichkeiten, da das Unternehmen sonst nicht mehr zahlungsfähig, also illiquide, ist. Solange der Zahlungsmittelbestand vorhanden ist und die Zahlungsforderungen erfüllt sind, ist eine Zahlungsfähigkeit gegeben. Sind hingegen die Zahlungsmittel erschöpft, können die anfallenden Zahlungsforderungen nicht mehr beglichen werden und eine Liquidität ist nicht mehr gegeben (siehe die folgende Tabelle).

VorhandenZahlungsmittelbestandausgeschöpft
LiquiditätGefährdete LiquiditätIlliquidität
ZahlungsfähigkeitZahlungs-schwierigkeitenZahlungsverzugZahlungsunfähigkeit
ErfülltZahlungsforderungenNicht erfüllt

Liquidität (Quelle: Wurm, Oswald, & Zapp, 2015, S. 4)

In der vorangehenden Tabelle sind sehr gut die fließenden Übergänge zwischen Liquidität, gefährdeter Liquidität und Illiquidität zu sehen. In einem Unternehmen ist der Werdegang von Liquidität zur Illiquidität oft schleichend. Es ist ein Prozess, der sich schon durch Zahlungsschwierigkeiten oder Ähnliches andeutet. Liquidität ist einer der zentralsten Punkte, um das Überleben eines Unternehmens zu sichern. Ohne die Möglichkeit, ausreichend liquide Mittel aufbringen zu können, ist ein Fortbestand des Unternehmens nicht möglich. (Quelle: Wurm, Oswald, & Zapp, 2015, S. 3f)

Management Definition

Management bezieht sich auf die Führung einer Organisation oder eines Unternehmens hinsichtlich bestimmter Ziele. Im Wesentlichen geht es um die Planung, Umsetzung und Kontrolle der o.g. Ziele in einem bestimmten Zeitraum. Zu diesem Zweck müssen zunächst die Ziele genauer definiert werden. Im Folgenden wird nun eine Analyse der aktuellen Situation angestrebt. Darauf folgt die Überlegung, mit welcher Strategie sich die nötigen Maßnahmen umsetzen lassen. Der letzte Schritt ist abschließend die Umsetzung der geplanten Maßnahmen mit gleichzeitiger Kontrolle dieser. Die Kontrolle stellt einen zentralen Gesichtspunkt dar, denn ggf. müssen Anpassungen an den Maßnahmen vorgenommen werde.

Definition Liquiditätsmanagement

Der Begriff Liquiditätsmanagement setzt sich aus den oben bereits erklärten Begriffen Liquidität und Management zusammen. Das Liquiditätsmanagement bildet den operativen Teilbereich des Finanzmanagements. (Quelle: Wurm, Oswald, & Zapp, 2015, S. 7) Hauptaufgabe des Liquiditätsmanagements ist die Sicherung der Liquidität. Der wichtigste Aspekt ist die Wahrung des Gleichgewichts „zwischen Rentabilität, Sicherheit und Flexibilität“ (Quelle: Wurm, Oswald, & Zapp, 2015, S. 4). Eine hohe Rentabilität wird erzielt, indem möglichst viele freie Geldmittel angelegt werden. Dies schränkt die Flexibilität ein. Eine hohe Flexibilität bedeutet, dass eine hohe Zahl an liquiden Mitteln zur Verfügung steht, die nicht aktiv genutzt wird. Liquide Mittel in Form von Kassenbeständen können keinen Ertrag erwirtschaften, sind aber besonders wichtig, um die Zahlungsfähigkeit zu erhalten.

Aus diesem Grund versucht man stets die Liquidität so hoch wie nötig und so niedrig wie möglich zu halten, um möglichst wenig ungenutztes Kapital zu besitzen. In vielen kleinen und mittelgroßen Unternehmen wird wenig Wert auf Liquiditätsmanagement gelegt, weil die Bedeutung dessen oft unterschätzt wird. Dabei kann selbst in einem gut laufenden Unternehmen der Mangel an liquiden Mitteln zu einem bestimmten Zeitpunkt zu einer Zahlungsunfähigkeit, Insolvenz, führen.

Liquiditätsplanung

In der Liquiditätsplanung geht es um das Erfassen der Einzahlungen und der Auszahlungen. Diese Aufstellung gewährt Einblicke in die aktuelle Liquiditätssituation. Wenn die Auszahlungen über einen längeren Zeitraum größer sind als die Einzahlungen, wird ein Unternehmen nicht auf Dauer bestehen können. Um aber auch kurzfristig einen Überblick zu haben, gibt es die Möglichkeit, einen täglichen Liquiditätsstatus zu ermitteln. Dieser gibt Auskunft darüber, ob ein Unternehmen an dem betrachteten Tag zahlungsfähig ist.

Unabhängig von der Größe des Unternehmens ist eine zukunftsorientierte Liquiditätsplanung essentiell. Sie sichert die kurz- und mittelfristige Zahlungsfähigkeit. Wenn eine langfristige und häufig durchgeführte Liquiditätsplanung angewandt wird, kann bei einem Vergleich der einzelnen Pläne eine Tendenz sichtbar werden. Mit Hilfe dieser Liquiditätsentwicklung besteht die Möglichkeit, frühzeitig einem Negativtrend entgegen zu steuern. (Quelle: Kern, 2016, S. 35)

Optimierung der Liquiditäts als Teil des Liquiditätsmanagements

Zur Optimierung der Liquidität im Liquiditätsmanagement ist eine einheitliche Gestaltung der Zahlungsströme notwendig. Der wichtigste Punkt hierbei ist eine Zentralisierung der Zahlungen. Voraussetzung dafür ist jedoch eine einheitliche Währung innerhalb der zu verknüpfenden Konten. Ziel ist es eine „bessere Kontrolle über eingehende und ausgehende Zahlungsströme zu erhalten“ (Quelle: Blank, 2015). Vor diesem Hintergrund wird versucht, die Anzahl der Konten zu reduzieren. Somit werden sowohl Kosten als auch Risiken vermindert. Das Risiko wird durch den Ausgleich von Überschuss und Bedarf auf den einzelnen Konten reduziert. Ein solches System mit nur einem bzw. wenigen Konten erfordert einen hohen Aufwand an IT- und Personalkosten. (Quelle. Blank, 2015) Daher ist diese Methode häufig in großen Konzernen anzutreffen.

Cash pooling beschreibt eine bestimmte Vorgehensweise bei der Disposition. Hierbei geht es um die Zusammenführung der Liquidität. Überschuss und Bedarf der einzelnen Konzernteile werden gegenübergestellt und gleichen sich so aus. (Quelle: Betriebswirtschaft lernen) Dabei lagern die Tochtergesellschaften ihr eigenes Finanzmanagement an den Mutterkonzern aus. Dies hat den weiteren positiven Nebeneffekt, dass die Kosten der einzelnen Tochterunternehmen weiter sinken. Durch diese Art der Zentralisierung können Gelder im Konzern günstiger verteilt werden, wenn ein Bedarf entsteht. Damit wird der Einsatz von Fremdkapital reduziert. Durch die Minimierung von Krediten von außerhalb des Konzerns können die Kosten ebenfalls weiter gesenkt werden.

Liquiditätsmanagement bei Lufthansa und airberlin

Im Folgenden werden einige Kennzahlen zum Thema Liquiditätsmanagement bei Fluggesellschaften betrachtet. Hierzu werden die Fluggesellschaft Lufthansa und die inzwischen insolvente Airline airberlin verglichen. Als Grundlage hierfür dienen der Geschäftsbericht der Lufthansa 2017 und der letzte Geschäftsbericht vor der Insolvenz von airberlin 2016.

Cashflow von Fluggesellschaften

Zunächst wird der Cashflow der Lufthansa betrachtet. Unter Cashflow versteht man den Zu- oder Abfluss von Geldmitteln. Dies lässt sich nochmal untergliedern in einen operativen und einen Free Cashflow. Der operative Cashflow beschreibt die wirklich zufließenden Geldmittel. Dazu sind bei der Betrachtung des Free Cashflow die Investitionskosten vom operativen Cashflow abzuziehen. Die Lufthansa erwirtschaftete 2017 einen operativen Cashflow von 5.035 Mio. EUR. Das entspricht einer Steigerung um 55,1 Prozent im Vergleich zum Vorjahresergebnis. Und bei Bruttoinvestitionen in Höhe von 3.005 Mio. EUR weist die Lufthansa einen Free Cashflow von 2.253 Mio. EUR aus. Zusätzlich ist beschrieben, dass beide Cashflows seit 2014 kontinuierlich angestiegen sind. (Quelle: Lufthansa, S. 37 ff.)

Zum Vergleich wird nun der Cashflow der Fluglinie airberlin im Jahre 2016 betrachtet. Der operative Cashflow betrug -373,5 Mio. EUR nach -151,1 Mio. Euro im Vorjahr. Das bedeutet, dass bei der airberlin Geldmittel im Wert von 373,5 Mio. EUR abgeflossen sind. Leider weist die airberlin keinen Free Cashflow aus. Sehr wohl aber wird auf den Cashflow aus Investitionstätigkeiten hingewiesen. Dieser beträgt 238,8 Mio. EUR. Des Weiteren ist interessant, dass dieser Cashflow positiv ist, also einen Zufluss an Geldmitteln ausdrückt. Demnach hat die airberlin kaum Investitionen getätigt, sondern durch den ausgewiesenen Verkauf der Touristiksparte allein 205 Mio. EUR eingenommen.

Außerdem verdient die Fluggesellschaft Geld durch den Verkauf von weiteren Flugzeugen. Diese Zuflüsse belaufen sich auf 78,3 Mio. EUR nach 278,9 Mio. EUR im Vorjahr. (Quelle: airberlin, S. 27 ff.) Im Vergleich kann man nun sagen, dass die airberlin wenige bis keine Investitionen getätigt hat bei einem ohnehin schon negativen operativen Cashflow. Dem gegenüber investiert die Lufthansa stetig weiter, bei durchaus positiven Cashflows.

Liquiditätsgrade von Lufthansa und Air Berlin

Als Nächstes werden die Liquiditätsgrade der beiden Airlines Lufthansa und Air Berlin betrachtet. Ein Liquiditätsgrad gibt Auskunft über die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens, indem das Verhältnis zwischen liquiden Mitteln und den Zahlungsverpflichtungen betrachtet wird. Es gibt drei Stufen der Liquiditätsgrade. Der erste Liquiditätsgrad beschreibt das Verhältnis zwischen liquiden Mitteln und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Beim zweiten kommen zu den liquiden Mitteln noch die kurzfristigen Forderungen hinzu. Für den dritten Liquiditätsgrad werden liquide Mittel, kurzfristige Forderungen und Warenbestände addiert und ins Verhältnis zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten gesetzt. (Quelle: Seyfriedt)

LiquiditätAirberlinLufthansa
1. Grad14,60%11,41%
2. Grad38,45%53,26%
3. Grad42.07%60,67%

Liquiditätsgrade 2016 (Quelle: wallstreet:online )

In der hier abgebildeten Tabelle sind die Liquiditätsgrade der beiden Fluggesellschaften airberlin und Lufthansa für das Jahr 2016 aufgeführt. Dabei ist interessant zu sehen, dass die airberlin bei keinem ihrer Liquiditätsgrade eine Abdeckung von 50 Prozent der kurzfristigen Verbindlichkeiten erreicht. Weiterhin ist interessant, dass die Airline Lufthansa beim ersten Liquiditätsgrad sogar noch unter der Quote der airberlin liegt. Also kann keine der beiden Fluggesellschaften die kurzfristigen Verbindlichkeiten direkt ausgleichen. Dies ist wahrscheinlich begründet durch die Branche. Denn Dienstleistungen sind schwer quantifizierbar und lassen sich nicht als Warenbestände aufbewahren.

Liquiditätsrisiko von Airlines

Ähnlich dem Liquiditätsgrad gibt auch das Liquiditätsrisiko Auskunft über die Zahlungsfähigkeit. In diesem Zusammenhang bietet das Gabler Wirtschaftslexikon eine kurze und prägnante Begriffserklärung für Liquiditätsrisiko: „Gefahr, anstehenden Zahlungsverpflichtungen nicht mehr uneingeschränkt und fristgerecht nachkommen zu können.“ (Quelle: Breuer) 

Die Lufthansa gibt in ihrem Geschäftsbericht detaillierte Auskunft über ihr Risikomanagement. So ist die Lufthansa in der Lage, innerhalb von maximal vier Wochen 2.300 Mio. EUR als kurzfristige Liquiditätsreserve zur Verfügung zu stellen. Zusätzlich dazu hat der Konzern zugesagte freie Kreditlinien in Höhe von 900 Mio. EUR. (Quelle: Lufthansa, S. 168) In diesem Zusammenhang erklärt sie auch, dass Anlagen für maximal 24 Monate getätigt werden, um die operative Liquidität zu wahren. Zudem sind mindestens 300 Mio. EUR so zu investieren, dass eine tägliche Verfügbarkeit gewährleistet ist. Die Anlagen der Lufthansa sind so optimiert, dass aufgrund des aktiven Risikomanagements ein Kursrisiko von jährlich 2 Prozent auftritt. (Quelle: Lufthansa, S. 72) Im Gegensatz dazu erklärt die airberlin in ihrem Geschäftsbericht nur sehr grob, wie sie das Liquiditätsrisiko betrachtet und wer für die Überwachung zuständig ist. So sagt airberlin nur: „Die Liquidität der airberlin ist […] gesichert.“ (Quelle: airberlin, S. 123)

Fazit zum Liquiditätsmanagement von Lufthansa und Air Berlin

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Liquiditätsplanung ein essentielles Element des Managements ist. Speziell in der Luftfahrt, in der es häufig um große Geldmittel geht, ist die Planung der Liquidität wichtig. Das wurde sehr gut sichtbar bei der Betrachtung der Cashflows. Bei beiden betrachteten Airlines Lufthansa und airberlin finden sich Cashflows im drei- bis vierstelligen Millionenbereich. Bei der Analyse der Liquiditätsgrade war auffällig, dass weder die Air Berlin noch die Lufthansa eine Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten von über 61 Prozent aufweisen konnten. Gerade beim Liquiditätsrisiko wurde deutlich, dass viele Vorkehrungen getroffen wurden, um auch im Fall der Fälle nicht illiquide zu werden. Wie die Lufthansa schreibt, können mehrere Milliarden Euro innerhalb von nur vier Wochen zusammengetragen werden. Ebenso wie die tägliche Liquidität mit mehreren hundert Millionen Euro Reserve gesichert ist.

Doch lässt sich aus den Kennzahlen der Liquidität bei airberlin ein Schluss auf eine bevorstehende Insolvenz ziehen? Der negative Cashflow in aufeinander folgenden Jahren war wahrscheinlich der offensichtlichste Aspekt. Dem folgen aber unmittelbar fehlende Investitionen. So sieht der Cashflow etwas geschönt aus durch den Verkauf von Flugzeugen. Auch die Liquiditätsgrade hatten sehr niedrige Werte. Zudem geht aus dem Geschäftsbericht nicht hervor was die finanziellen Reserven der airberlin waren. Die airberlin verweist zum Ende nur noch darauf, dass die Liquidität gesichert sei, was sich nun im Nachhinein als falsch herausstellte.

Anhand der genannten Merkmale war zumindest in Ansätzen eine nahende Zahlungsunfähigkeit zu erkennen. Schließlich lag der Grund für die Insolvenz im Ausbleiben des Geldes des Großaktionärs Etihad. Diese Zuschüsse waren das Einzige, was airberlin liquide gehalten hat.

Verwendete Quellen zum Liquiditätsmanagement

Geschäftsberichte

  • airberlin 2016
  • Lufthansa 2017

Printquellen

  • Heesen, Bernd: Cash- und Liquiditätsmanagement, Wiesbaden, 2011
  • Kern, Dietmar: Strategische Liquiditätsplanung in der Arztpraxis, Nürnberg, 2016
  • Schierenbeck Henner: Handbuch Bankcontrolling, Wiesbaden, 1994
  • Seethaler, Peter, Steitz, Markus: Praxishandbuch Treasury-Management, Wiesbaden, 2007
  • Wurm, Aline, Oswald, Julia, Zapp, Winfried: Cashflow-orientiertes Liquiditätsmanagement im Krankhaus, Wiesbaden, 2015

Internetquellen

 

Dieser Text basiert auf der Studienarbeit von Pascal Schneider, der im Studiengang Aviation Business an der htw saar studiert.

Flughafenentgelte als Kostenfaktor

Flughafenentgelte sind Entgelte, welche jeder Luftfahrzeughalter für die Benutzung eines Flughafens zu entrichten hat und stellen damit einen wichtigen Kostenfaktor dar. Damit beeinflussen sie auch das Liquiditätsmanagement einer Fluglinie im Rahmen des Airline Controlling. Die Flughafenentgelte werden in zwei Geschäftsfelder eingeteilt, in das Aviation- und das Non-Aviation-Geschäftsfeld.

Geschäftsfelder im Aviation Business

Das Geschäftsfeld Aviation umfasst alle Einrichtungen und Dienstleistungen, welche direkt mit dem Flugbetrieb in Verbindung stehen. Dazu gehören unter anderem die Bereitstellung und der Betrieb von Flugbetriebsflächen wie Start- und Landebahnen, Rollwegen, Bodennavigationsanlagen oder auch die Gewährleistung von Sicherheit auf den Flugbetriebsflächen durch Bereitstellung von Flugbetriebsleitung, Feuerwehr, Ambulanz und dem Winterdienst. Auch die Bereitstellung eines Abfertigungsbereiches wie ein Terminal und der damit verbundene Terminalbetrieb wie Gepäckbeförderung oder Sicherheitsdienste bei Fluggast- und Gepäckkontrollen gehören in das Geschäftsmodell Aviation (Quelle: Conrady, Fichert, Sterzenbach, 2013, 176ff.).

Der Bereich Non- Aviation beschreibt jenen Bereich und jene Leistungen, die an einem Flughafen nicht direkt mit dem Flugverkehr in Verbindung stehen. Dazu gehören Gastronomie, der Einzelhandel auf dem Flughafengelände, der Betrieb von Flughafenlounges, Verkehrsleistungen im Rahmen der Verkehrsanbindung des Flughafens, der Betrieb von Hotels und Parkräumen und Ähnliches (Quelle: Schulz, Baumann, Wiedenmann, 2010, 32ff.).

Im Folgenden werden nur wenige ausgewählte Entgelte des Flughafens Köln/Bonn vorgestellt.

Flughafenentgelte – Aviation-Entgeltordnung nach § 19b (1) LuftVG

Fixe Lande- und Startentgelte

Die Luftfahrzeughalter haben für jede Landung und jeden Start ihrer Luftfahrzeuge auf dem Flughafen Köln/Bonn ein fixes Lande- und Startentgelt zu entrichten. Dieses bemisst sich nach dem höchsten in den Zulassungsunterlagen verzeichneten Abfluggewicht des Luftfahrzeugs (MTOM). Dieser Wert ist dem Airplane Flight Manual zu entnehmen. Erfolgt eine Landung oder der Start des Luftfahrzeuges in der Zeit zwischen 22:00 und 06:00 Uhr Ortszeit, so werden unabhängig vom tatsächlichen Höchstabfluggewichtes 12.000kg als Berechnungsuntergrenze zugrunde gelegt (Quelle: Dall, Meyer: https://www.koeln-bonn-airport.de/uploads/tx_download/Entgeltordnung_Deutsch_20180621.pdf).

Emissionsentgelt

Das emissionsbezogene Entgelt beträgt 3,00€ je ausgestoßenem Kilogramm Stickstoffäquivalent (=Emissionswert) im standardisierten Lande- und Startvorgang eines Luftfahrzeuges. Die Abrechnung erfolgt pro Landung. Die notwendigen Angaben zu Luftfahrzeug- und Triebwerkstypen werden anhand einer anerkannten Flottendatenbank ermittelt. Die Ermittlung des Emissionswertes erfolgt unter Anwendung der ERLIG 1- Formel (Emission Related Landing Charges Investigation Group) auf der Grundlage zertifizierter Stickoxid (NOx)- und Kohlenwasserstoff (HC)- Emissionen pro Triebwerk im Lande- und Startvorgang gemäß Vorschrift ICAO Annex 16, Volume II.

Berechnungsformel: NOx, Luftfahrzeug [kg] = (Anzahl Triebwerke x ∑Mode Zeit [s] x Treibstoffverbrauch [kg/s] x Emissionsfaktor [g /kg]) / 1000 (Quelle: Dall, Meyer, https://www.koeln-bonn-airport.de/uploads/tx_download/Entgeltordnung_Deutsch_20180529.pdf).

Lärmentgelt

Ein weiteres Entgelt beschreibt das Lärmentgelt, welches je Start und Landung – unterschieden nach Tag und Nacht – erhoben wird. Die Luftfahrzeuge werden in insgesamt elf Lärmklassen unterteilt, die Zuordnung dieser erfolgt auf Basis der mittleren Maximalpegel beim Start an einem bestimmten Messpunkt. Ein Airbus A319 ist zum Beispiel in der Lärmklasse Nummer 3 zu finden, eine Boeing 737 in Klasse Nummer 4 (Quelle: Dall, Meyer, https://www.koeln-bonn-airport.de/uploads/tx_download/Entgeltordnung_Deutsch_20180529.pdf).

Passagierentgelt als Teil der Flughafenentgelte

Das Passagierentgelt richtet sich nach der Anzahl, der sich an Bord befindlichen Passagiere bei der Landung. Die Höhe des Entgeltes hängt von dem Land des Startflughafens des Luftfahrtgerätes ab. Liegt dieser innerhalb der Mitgliedsstaaten des Schengener Abkommens inklusive der Länder Bulgarien, Kroatien, Großbritannien, Irland, Rumänien und Zypern, so ist der Betrag von 6,95€ zu leisten. Liegt der Startflughafen außerhalb der Mitgliedstaaten des Schengener Abkommens, so sind 8,40€ zu entrichten.

Kinder unter 2 Jahren, welche keinen eigenen Sitzplatz in Anspruch nehmen, sind von diesen Kosten ausgeschlossen (Quelle: Dall, Meyer, https://www.koeln-bonn-airport.de/uploads/tx_download/Entgeltordnung_Deutsch_20180529.pdf).

Sicherheitsentgelt und Abstellentgelte

Das Sicherheitsentgelt richtet sich nach der Zahl der sich beim Start an Bord befindlichen Fluggäste bzw. Fracht- oder Postmenge. Es beträgt € 1,27 je Fluggast bzw. € 1,27 je angefangene 100kg an Fracht/Post. Dies gilt auch für Fracht/Post in Passagierflugzeugen (Quelle: Dall, Meyer, https://www.koeln-bonn-airport.de/uploads/tx_download/Entgeltordnung_Deutsch_20180529.pdf).

Die Luftfahrzeughalter haben für das Abstellen ihrer Luftfahrzeuge auf dem Flughafen ein Abstellentgelt an den Flughafenunternehmer zu bezahlen. Die Höhe dieses wird nach dem Höchstabfluggewicht (Maximum Take Off Mass, MTOM) des Luftfahrzeuges und einer Überschreitung der durchschnittlichen Abfertigungsdauer bemessen. Das Überschreiten der durchschnittlichen Abfertigungsdauer wird je nach Uhrzeit mit € 0,24 bis € 0,34 pro angefangen Stunde berechnet. Die Höchstbemessung für 24 Stunden beträgt € 2,20 je angefangene 24 Stunden und MTOM (Quelle: Dall, Meyer, https://www.koeln-bonn-airport.de/uploads/tx_download/Entgeltordnung_Deutsch_20180529.pdf).

Zentrales Infrastrukturentgelt (ZI) und Counter-Gebühren

Das Zentrale Infrastrukturentgelt beinhaltet das Positionsentgelt, das Passagierflugentgelt, das PRM-Entgelt (Person with reduced Mobility) und das Counterentgelt. Die Berechnung des Positionsentgelts erfolgt für die Nutzung einer Park- und/oder Abfertigungsposition für den Zeitraum der durchschnittlichen Abfertigungsdauer. Nach Überschreiten dieser werden Abstellentgelte berechnet. Zur Finanzierung der Hilfeleistung gem. EU-Verordnung (EG) Nr. 1107/2006 über die Rechte von behinderten Flugreisenden und Flugreisenden mit eingeschränkter Mobilität ist im gewerblichen Luftverkehr ein PRM-Entgelt zu entrichten. Das PRM–Entgelt beträgt € 0,30 je abfliegendem Passagier. Maßgeblich ist die Anzahl der sich beim Start an Bord befindlichen Fluggäste. Kinder unter 2 Jahren ohne Anspruch auf eigenen Sitzplatz werden nicht mitberechnet (Quelle: Dall, Meyer, https://www.koeln-bonn-airport.de/uploads/tx_download/Entgeltordnung_Deutsch_20180529.pdf).

Die Benutzung der Fluggast- und Abfertigungsschalter (Counter) wird mit € 0,19 pro einsteigendem Passagier berechnet. Das Mindestentgelt beträgt € 15,20 (Quelle: Dall, Meyer, https://www.koeln-bonn-airport.de/uploads/tx_download/Entgeltordnung_Deutsch_20180529.pdf ).

Nutzungsentgelt für das Betanken und die Flugzeugenteisung

Für den Tankvorgang werden 2,00€ je 1.000 Liter Kerosin berechnet. Der am Tag der Leistung gültige Satz der Umsatzsteuer wird gesondert in Rechnung gestellt (Quelle: Dall, Meyer, https://www.koeln-bonn-airport.de/uploads/tx_download/Entgeltordnung_Deutsch_20180529.pdf). Das Entgelt für die Flugzeugenteisung wird je nach Arbeitsaufwand und Material bzw. Zusammensetzung der Enteisungsflüssigkeit berechnet (Quelle: Marienhagen, Meyer, https://www.koeln-bonn-airport.de/uploads/tx_download/Entgeltordnung_Deutsch_20180529.pdf).

Beispielrechnung der Nutzungsentgelte

Im Folgenden wird exemplarisch dargestellt, wieviel die zu zahlenden Entgelte des Flughafens Köln/Bonn für einen A319 (75,5t) betragen. Die Maschine startet bei winterlichen Bedingungen mit 150 Passagieren nach Berlin Tegel.

Entgeltordnung nach §19 (1) LuftVG

Start- und Landeentgelte:

Fixes Startgeld: 285,26 Euro

Lärmentgelt (Klasse 3, Tag): 32,50 Euro

Sicherheitsentgelte: 190,50 Euro (150 Passagiere mal 1,27 Euro je Passagier)

Abstellentgelte: 154,02 Euro (75,5 t mal 6 Stunden mal 0,34 Euro je Tonne und Stunde)

Zentrale Infrastrukturentgelte:

Positionsentgelt: 542,70 Euro

Passagierflüge: 74,10 Euro

PRM-Entgelt: 45 Euro (150 Passagiere mal 0,5 Euro je Passagier)

Countergebühren: 28,50 Euro (150 Passagier mal 0,19 Euro je Passagier)

Nutzungsentgelt für das Betanken:

Tankvolumen 3000 Liter: 6 Euro (3000 Liter mal 2 Euro je 1000 Liter)

Nutzungsentgelt für die Flugzeugenteisung

Enteisungsvorgang: 795,90 Euro

Enteisungsmittel Typ II 75/25 inkl. Wasser (ca. 300L): 1131 Euro

Flugzeugabfertigungsdienste:

Flugzeugschlepper: 114,85 Euro

Förderband (2 x 1/4h): 50,90 Euro

Fäkalienwagen (Annahme Klasse 4): 86,30 Euro

Wasserwagen (Annahme Klasse 4): 74,40 Euro

4 Lader (2 x 1/4h): 97,60 Euro

Ramp Agent (2 x 1/4h): 28,90 Euro

3 Flugzeugreiniger (3 x 1/4h): 37,80 Euro

Einweiser (2 x 1/4h): 28,90 Euro

Gesamtkosten: 3.805,13 Euro

Quelle: eigene Darstellung nach Dall, Meyer, Marienhagen, https://www.koeln-bonn-airport.de/uploads/tx_download/Entgeltordnung_Deutsch_20180529.pdf

Flughafenentgelte – Non-Aviation

Unter Non-Aviation-Entgelten sind Kosten für Kommunikationseinrichtungen, Versorgungsleistungen oder auch das Parken von Mitarbeitern außerhalb des Sicherheitsbereiches zu verstehen. Das Entgelt für Kommunikationseinrichtungen beinhaltet die Apparate selbst und die einmalige Einrichtung der Anschlussarten wie Telefon- und Internetanschluss sowie deren monatliche Nutzungsentgelte (Quelle: Dall, Meyer, Marienhagen, https://www.koeln-bonn-airport.de/uploads/tx_download/Entgeltordnung_Deutsch_20180529.pdf).

In den Entgelten für die Versorgungsleistungen sind Gebühren für Strom, Belüftung, Trinkwasser, etc. mit einberechnet (Quelle: Dall, Meyer, Marienhagen, https://www.koeln-bonn-airport.de/uploads/tx_download/Entgeltordnung_Deutsch_20180529.pdf).

Die monatliche und jährliche Entgelt Berechnung der Nutzung der Parkflächen außerhalb des Sicherheitsbereiches für Mitarbeiter erfolgt über eine Tabelle. Je nach Parkhaus Nähe zum Terminal und Dauer des Parkens. Die teuerste Pauschale für einen Parkplatz im P2 und einer erwarteten Parkdauer von über 3600 Stunden im Jahr wird derzeit mit € 920,00 berechnet (Quelle: Bellm, Meyer, https://www.koeln-bonn-airport.de/uploads/tx_download/Entgeltordnung_Deutsch_20180529.pdf).

Regulierung der Flughafenentgelte aus juristischer und ökonomischer Sicht

Die internationalen Gesetze durch die ICAO wie auch die europäischen und vor allem die internationalen Vorschriften enthalten diverse Vorgaben für die Gestaltung und die Höhe der Entgelte. So beschreibt die nationale Vorgabe des §19b der LuftVG, welche 2012 verabschiedet wurde, dass ein Unternehmer eine Regelung über das zu entrichtenden Entgelt, für die Nutzung der Einrichtungen und Dienstleistungen, finden muss. Alle aus dem §19b erfassten Entgelte müssen nach geeigneten, objektiven, transparenten und diskriminierungsfreien Kriterien geregelt sein (Quelle: Prof. Dr. Thießen, Prof. Dr. Gramlich, https://www.gruene-fraktion-brandenburg.de/fileadmin/ltf_brandenburg/Dokumente/Publikationen/Studie_Flughafenentgelte_BER.pdf).

Transparenz der Kostenstrukturen und Flughafenentgelte

Flughäfen müssen über ihre Kostenstrukturen Transparenz schaffen. Dies setzt eine aussagefähige Kostenrechnung voraus. Diese besteht aus einer Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung. Die Kosten, die Basis der Entgeltberechnung sein sollen, sind aus dem Kostenrechnungssystem des Flughafens abzuleiten. Kalkulatorische Kosten müssen an Ist-Kosten orientiert sein. Ein Bezug zur Gewinn- und Verlustrechnung des Flughafens muss erkennbar sein (Quelle: Prof. Dr. Thießen, Prof. Dr. Gramlich, https://www.gruene-fraktion-brandenburg.de/fileadmin/ltf_brandenburg/Dokumente/Publikationen/Studie_Flughafenentgelte_BER.pdf).

In ökologischer Hinsicht werden Flughäfen reguliert, da sie eine Gefahr der Monopolstellung darstellen und das in zweierlei Hinsicht. Einerseits gäbe es regionale Monopole, weil Flughäfen nicht beliebig dicht aneinandergebaut werden könnten. Andererseits seien Flughäfen Einrichtungen mit der Eigenschaft der Subadditivität. Dies bedeutet, mit zunehmender Größe sinken die Stückkosten (Durchschnittskosten) der Produktion (Degressioneffekte). Im Extremfall kann ein einziger Anbieter die Leistung günstiger erbringen als mehrere Anbieter. Es entstehen „natürliche“ Monopole. Folgen hieraus wären allokative Ineffizienz, produktive Inneffizienz und innovative Inneffizienz (Quelle: Prof. Dr. Thießen, Prof. Dr. Gramlich, https://www.gruene-fraktion-brandenburg.de/fileadmin/ltf_brandenburg/Dokumente/Publikationen/Studie_Flughafenentgelte_BER.pdf).

Ziele der Regulierungen

Die Regulierung hat das Marktergebnis anzustreben, das sich bei vollkommener Konkurrenz langfristig bilden würde und die ökonomische Wohlfahrt maximiert. Daraus ergeben sich folgende Kriterien:

Die Entgelte sollen den Wettbewerbspreisen entsprechen, der Output soll mit minimalen Kosten hergestellt werden und soll dem Output bei Wettbewerb entsprechen und die Nachfrageüberhänge sollen über den Preis abgebaut („rationiert“) werden. Zudem soll in neue Kapazitäten optimal investiert werden, so dass der Grenznutzen einer Investition deren Grenzkosten entspricht (Quelle: Prof. Dr. Thießen, Prof. Dr. Gramlich, https://www.gruene-fraktion-brandenburg.de/fileadmin/ltf_brandenburg/Dokumente/Publikationen/Studie_Flughafenentgelte_BER.pdf).

Wissenschaftliche Sicht der Regulierung

Es zeigt sich aber, dass die wissenschaftliche Sicht auf die Regulierung durchaus anderen Charakter hat als die Sicht der Praxis. In der Wissenschaft werden alle Arten von Regulierungen im Hinblick auf ihre Vor- und Nachteile betrachtet.  Es stellt sich aber die Frage, ob Flughäfen überhaut reguliert werden sollen. In der Praxis ist die Luftverkehrswirtschaft naturgemäß gespalten. Flughäfen tendieren zu der Forderung einer „minimalen regulation“ oder wenigstens einer „relaxed regulation“. Fluggesellschaften hingegen betonen demgegenüber das Argument der „natürlichen Monopole“ und streben einen Druck auf die Flughafenpreise an. Fluggesellschaften beziehen sich auch ihre eigene Kostensenkung in den vergangenen Jahren. Diese sei aber bei den Flughäfen nicht zu finden.

Des Weiteren fordern sie, das Geschäft der knappen Flughafenkapazitäten und knappen Slots von den Flughäfen auf die Fluggesellschaften zu verlagern. Flughäfen tendieren demgegenüber dazu, die Renten selbst zu behalten. Sie argumentieren aber eher, es gebe gar keine Renten, weil der Wettbewerb dafür zu hart sei. Sie möchten nicht durch Regulierungen gebunden sein, sondern selbst möglichst große Freiheit in der Reaktion auf die jeweiligen Umstände besitzen (Quelle: Prof. Dr. Thießen, Prof. Dr. Gramlich, https://www.gruene-fraktion-brandenburg.de/fileadmin/ltf_brandenburg/Dokumente/Publikationen/Studie_Flughafenentgelte_BER.pdf).

Genutzte Printquellen:

Conrady, Roland; Fichert, Frank; Sterzenbach, Rüdiger, Luftverkehr- Betriebswirtschaftliches Lehr- und Handbuch, München, 2013.

Schulz, Axel; Baumann, Susanne; Wiedenmann, Simone, Flughafen Management, München, 2010.

 

Dieser Text begründet sich auf eine studentische Ausarbeitung im Rahmen einer Lehrveranstaltung von Prof. Dr. Stefan Georg.

Modernes Airline Controlling

Ist das Airline Controlling anders als bei Unternehmen anderer Branchen? Die Frage lässt sich mit ja und nein beantworten. Denn natürlich sind auch Fluggesellschaften gewinnorientierte Unternehmen. Und damit stehen Wirtschaftlichkeit und Rentabilität im Fokus. Aber es gibt auch branchenspezifische Besonderheiten.

Kostenstrukturen für das Airline Controlling

Um die Wirtschaftlichkeit und Rentabilität einer Fluggesellschaft positiv zu beeinflussen, müssen die Kostenstrukturen bekannt sein. Die Kosten bilden oft die Basis vieler Effizienzüberlegungen. Das gilt zwar branchenübergreifend. Aber natürlich unterscheiden sich die Kostenstrukturen von Airlines von denen anderer Branchen. Beispielhaft sind hier der Kerosinverbrauch und die Personaintensiät zu nennen. Bei allen Effienzienzbestrebungen über Kostenstrukturen und Kostenmanagement darf die Liquidität bzw. das Liquiditätsmanagement aber nicht vergessen werden.

Airline Controlling

Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Aufgrund der Datenvielfalt macht es auch für Fluglinien Sinn, Kennzahlen und Kennzahlensysteme zu bilden. Auch für eine Airline sind Finanzkennzahlen außerordentlich wichtig. Bekannte Kennzahlen sind hier beispielsweise der EBIT oder der Cash flow. Allerdings gibt es auch einige luftfahrtspezifische Kennzahlen, die von großer Bedeutung sind. Dazu zählt zum Beispiel der Sitzladefaktor. Oftmals werden Kennzahlen auch in eine Balanced Scorecard eingebunden. Damit erhält die Nutzung der Kennzahlen im Airline Controlling auch einen strategischen Hintergrund.

Benchmarking zum Airline Controlling

Will eine Fluggesellschaft langfristig bestehen, dann muss sich sich von Konkurrenzunternehmen abgrenzen. Hierzu lässt sich das Benchmarking nutzen. Dieses weit verbreitete Konzept ermöglicht es, dass Fluggesellschaften sich miteinander vergleichen und so gegenseitig optimieren. Natürlich muss dazu eine Vertrauensbasis bestehen. Doch lohnt sich das alles?

Deckungsbeitragsrechnung und Streckenergebnisrechnung

Die Streckenergebnisrechnung basiert auf dem Konzept der Deckungsbeitragsrechnung. Sie zeigt, auf welchen Flugstrecken die Airline wirklich Geld verdient. Und wo sie welches verbrennt! Damit erhält die Fluglinie wertvolle Hinweise, wie sie ihre Rentabilität und Wirtschaftlichkeit steigern kann. Natürlich sind die Ergebnisse nur verlässlich, wenn auch das Verursachungsprinzip der Kosten beachtet wird. Gerade damit hat so manche Airline aber ihre Probleme.

Lernen Sie auf diesen Seiten nach und nach die einzelnen Controllinginstrumente für das Airline Controlling kennen. Betrachten Sie beispielsweise unsere Informationen zum Liquiditätsmanagement am Beispiel der Lufthansa und der inzwischen insolventen Air Berlin. Gerne können Sie auch einen eigenen Beitrag verfassen, den wir dann auf diese Website einpflegen können.

Kostenstrukturen und Kostenmanagement

Kostenstrukturen und Kostenmanagement sind unzertrennlich und wichtiger Bestandteil im Airline Controlling. Das Betreiben einer wirtschaftlich effizienten Fluggesellschaft mit möglichst großem Gewinn gilt als primäres Ziel der Fluggesellschaften. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es notwendig, sich bereits vor den ersten Flügen mit allen potentiellen Kosten zu befassen.

Die Einteilung der Kosten in ihre verschiedenen Kostenbereiche gilt es in diesem Falle zu beachten. Kostenstrukturen und Kostenmanagement von Fluggesellschaften sind unmittelbar miteinander verbunden. Im folgenden Text sind Ihnen die verschiedenen Kostenstrukturelemente und ihre Entstehung mit Hilfe von Grafiken und Beispielen erläutert.

Definition von Kostenstrukturen und Kostenmanagement

Der Begriff Kostenstruktur ist definiert als die „Zusammensetzung von Kosten nach Kostenart und Kostenhöhe bzw. relativer Anteil der Kosten je Kostenart“ (Quelle: Stelzer, Dirk: http://www.informationsmanagement-buch.org/index.php/glossar/kostenstruktur-cost-structure). Kostenfaktoren fallen bei Betrachtung unterschiedlicher Wirtschaftszweige verschieden aus. Im Bereich des Kostenmanagements, welches einen unabdinglichen, essentiellen Teil zur Erstellung von Kostenstrukturen darstellt, wird versucht, die bestehenden Kostenfaktoren frühzeitig zu erkennen und diese für eine positive Bilanz des Unternehmens zu nutzen (Quelle: Georg, Stefan: http://www.wiin-kostenmanagement.de/).

Das Kostenmanagement bietet dabei die eigentliche Grundlage für den Kostenrechnungs- sowie Kostenstrukturerstellungsprozess. „Das Kostenstrukturmanagement orientiert sich an der Zusammensetzung der Kosten aus unterschiedlichen Kostenblöcken, -kategorien bzw. –arten“ (Quelle: Georg, Stefan: http://www.wiin-kostenmanagement.de/kostenstrukturmanagement/). Das Ziel ist es, die Verhältnisse verschiedener Kostenkategorien im Vergleich zueinander darzustellen. Dies kann beispielsweise im Hinblick auf variable oder fixe Kosten geschehen (Quelle: Georg, Stefan: http://www.wiin-kostenmanagement.de/kostenstrukturmanagement/).

Kostenarten

Kostenarten können in die Unterkategorien variable und fixe Kosten eingeteilt werden. Variable Kosten sind wie folgt definiert: „Veränderliche Kosten, die in Abhängigkeit vom Beschäftigungsgrad oder der Produktionsmenge eines Unternehmens steigen oder sinken“ (Quelle: Debitoor GmbH: https://debitoor.de/lexikon/variable-kosten).

Fixe Kosten hingegen sind definiert als „Teil der Gesamtkosten, der unabhängig von der Beschäftigungslage eines Unternehmens konstant und unveränderlich anfällt“ (Quelle: Debitoor GmbH: https://debitoor.de/lexikon/fixe-kosten-fixkosten). Die Unterscheidung der Kostenarten ist im Falle einer Fluggesellschaft jedoch nicht klar zu definieren, da die Zeitbetrachtung einen wichtigen Faktor darstellt. Somit eigenen sie sich nicht dazu, die ANalyse von Kostenstrukturen und Kostenmanagement zu unterstützen.

Betrachten wir die Gesamtkosten und die verschiedenen Kostenarten, können wir zu dem Schluss kommen, dass auf langfristige Sicht alle Kosten im Unternehmen eine variable Rolle spielen. Dagegen lassen sich kurzfristig gesehen alle Kosten als Fixkostenfaktor betrachten. Die geeignete Alternative bei Betrachtung der Kostenstruktur einer Fluggesellschaft im Vergleich zur angesprochenen Variablen-/Fixkostenbetrachtung ist die Aufteilung in passagierabhängige bzw. passagierunabhängige Kosten (Quelle: Kneifel, Johannes: http://johanneskneifel.eu/data/Die_Kosten_im_Luftverkehr.pdf (S.9)). Es lassen sich damit nahezu alle Kostenfaktoren klar strukturiert einer variablen, passagierabhängigen beziehungsweise fixen, passagierunabhängigen Kostenart zuordnen.

Gesamtkosten einer Fluggesellschaft

Die Gesamtkosten einer Fluggesellschaft, aufgeschlüsselt in Unterkategorien, wurden im Jahr 2014 von der IATA Airline Cost Management Group (ACMG) zusammengefasst. Sie stellte die einzelnen Kategorien prozentual zum Gesamtkostenanteil einander gegenüber. Im nachfolgenden Diagramm nach IATA Vorlage sind die Kostenstrukturen in Kooperation mit 60 Airlines und deren Daten zusammengetragen und ausgewertet (Quelle: Airline Cost Management Group:    https://www.iata.org/whatwedo/workgroups/Documents/ACMG/ACMG_Report_FY2014_Enhanced_Version_restricted_public.pdf).

Kostenstrukturen und Kostenmanagement einer Airline

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an IATA ACMG Report 2014

Kostenfaktor Treibstoff

Als größter Kostenfaktor kristallisiert sich Treibstoff und Öl mit rund 22,1% des Gesamtkostenanteils heraus. Alle weiteren Kostenkomponenten fallen deutlich unter einen prozentualen Gesamtanteil von 15% (Quelle: Airline Cost Management Group: https://www.iata.org/whatwedo/workgroups/Documents/ACMG/ACMG_Report_FY2014_Enhanced_Version_restricted_public.pdf). Abgebildet werden in diesem Säulendiagramm lediglich zusammenfassende Produktionsfaktoren, die sich aus unterschiedlichen Unterkategorien zusammensetzen können. Damit bestehen einige der dargestellten Kostenanteile aus kleineren Teilbeträgen, welche zu einem Oberbegriff zusammengefasst sind.

Passagierunabhängige Kosten

Passagierunabhängige Kosten sind im Allgemeinen nicht abhängig von der Anzahl der mitfliegenden Passagiere und lassen sich wie die im folgenden erläuterten Kostenarten des Gesamtkostenanteils gesondert von der Passagieranzahl betrachten.

Kosten für Kerosin und Öl

Die Kosten für Kerosin und Öl stellen den größten Faktor bei Betrachtung des Produktes Flug dar. Neben Kerosin und Öl sind unter anderem auch Betriebsmittel wie beispielsweise Wasser und Sauerstoff in dieser Kategorie erfasst. Die hohen Kosten entstehen hierbei nicht nur durch den hohen Verbrauch an Kerosin, der bei einem A320 bei bis zu 2700 Litern pro Stunde liegen kann (Quelle: Georg, Stefan: https://www.wiin-aviation.de/kostenfaktoren-im-luftverkehr/), sondern auch durch stetig steigende Ölpreise, die den Kerosinpreis in die Höhe treiben. Primäres Ziel der Fluggesellschaften ist es, den Kerosinverbrauch auf ein Minimum zu reduzieren. Vor allem ältere Flugzeugbesitzer ziehen hieraus einen Nachteil, da der Kerosinverbrauch in älteren Triebwerken deutlich höher ist. Deshalb arbeiten Flugzeughersteller und Fluggesellschaften eng zusammen, um mit Hilfe von weiterführenden Technologien den Kerosinverbrauch zu senken.

Wie eine solche Verbesserung der Kerosineffizienz aussehen kann, zeigt uns die Lufthansa Group. Sie veröffentlichte eine Statistik und stellte den Rückgang des Kerosinverbrauchs der gesamten Lufthansa Group in Höhe von 4,5% dar (Quelle: Deutsche Lufthansa AG: https://www.lufthansagroup.com/de/verantwortung/klima-und-umweltverantwortung/treibstoffverbrauch-und-emissionen.html).  

Kosten für Flugzeuge

Als sekundärer Kostenfaktor nach Kerosin und Öl steht der Faktor „Aircraft Ownership“. Er umfasst die Leasing- und Kaufraten eines Flugzeuges. Der Airline ist die Art der Flugzeugbeschaffung freigestellt. Sie können von diesen entweder gekauft oder geleast werden, neu oder gebraucht. Jedoch fallen bei beiden Beschaffungsarten horhe Kosten für die Fluggesellschaft an. Die Listenpreise der Firma Airbus im Jahr 2018 variieren dabei von 77,4 Millionen US-Dollar für einen A318 bis hin zu 445,6 Millionen US-Dollar für einen A380 (Quelle: aeroTELEGRAPH: https://www.aerotelegraph.com/die-listenpreise-2018-von-airbus). Leasingraten bieten den Airlines die Möglichkeit, Beschaffungskosten eines Flugzeuges auf mehrere Monate oder Jahre zu verteilen. Zu den Abschreibungen zählen außerdem Versicherungskosten und eventuell anfallende Zinsen für Rückzahlungen.

Kosten für Wartung von Flugzeugen

„Aircraft Maintenance“ ist einer der wichtigsten Bestandteile des sicheren Flugbetriebes. Hier wird die Funktionstüchtigkeit aller sicherheitsrelevanten Systeme sowie die Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit unter ständigen Kontrollen sichergestellt. Diese Kontrollen sind in gesetzlich vorgeschriebenen, geregelten Abständen durchzuführen. Nachfolgend finden Sie eine Tabelle zur Übersicht der durchzuführenden Checks an einem Luftfahrzeug.

Wartungsintervalle Flugzeuge

Quelle: Eigene Darstellung

Die benötigte Zeit sowie die aufzuwendenden Mannstunden variieren von Check zu Check. Dabei steigen die Kosten der Überprüfungen mit dem Anstieg der benötigten Zeit. Dies geschieht jedoch nicht nur aufgrund der höheren Mannstundenanzahl, sondern auch aufgrund der stark steigenden Boden- und Ausfallzeiten von zwölf Stunden bis hin zu vier bis acht Wochen. Ein Flugzeug am Boden bringt somit keinerlei Gewinn – es verursacht lediglich zusätzliche Kosten. Eine Kostensenkung zum Kostenmanagement im Bereich Aircraft Maintenance lässt sich aber kaum realisieren. Die gesetzlichen Vorgaben nach Part145 zur Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit sowie Qualitätssicherung und Flugsicherheit sind unabdingbar und sind unter allen Umständen durch kontinuierliche Kontrollen sicherzustellen.

Technik und Maintenance

Die Wartungsarbeiten können von einem Betrieb der Airline oder von spezifizierten Wartungsunternehmen durchgeführt werden. Größere Fluggesellschaften besitzen dabei meist ihre eigenen Technik- und Maintenance Abteilungen. Das bekannteste deutsche Beispiel ist hierbei Lufthansa Technik. Sie übernimmt eigene Wartungsarbeiten für die Lufthansa Group. Jedoch gibt sie auch kleineren Fluggesellschaften die Möglichkeit, sich in die Instandhaltung einzukaufen und von dem Knowhow des großen Unternehmens zu profitieren (Quelle: Georg, Stefan: https://www.wiin-aviation.de/kostenfaktoren-im-luftverkehr/).

“Die Wartung eines Flugzeuges wird in einer speziellen Halle durchgeführt. Die Gebäude und Vorrichtungen sind Spezialanfertigungen für die Flugzeuge und verursachen hohe laufende Kosten. Spezialwerkzeuge und Betriebsmittel müssen angeschafft und Ersatzteile vorgehalten werden. Ein Fuhrpark am Flughafen muss die Abfertigung der Flugzeuge sicherstellen, viele Mitarbeiter sorgen am Boden für den reibungslosen Ablauf vor und nach dem Flug. Die Fluggesellschaft betreibt Einrichtungen für das Training der Techniker und der Crew und unterhält die Gebäude für die strategische Planung und den Firmensitz“ (Quelle: Georg, Stefan: https://www.wiin-aviation.de/kostenfaktoren-im-luftverkehr/). Diese Kosten werden als allgemeine Logistikkosten zusammengefasst (Quelle: Georg, Stefan: https://www.wiin-aviation.de/kostenfaktoren-im-luftverkehr/).

Personalkosten in Airlines

Unter den Personalkosten werden mehrere Unterkategorien zu einem Kostenanteil zusammengefasst. Der Flug benötigt Personal im Kabinen- sowie Cockpitbereich. Jedoch fällt auch Personal anhängender Unternehmen, wie beispielsweise Gepäckabfertigung, Flugzeugabfertigung oder verschiedene Servicedienstleistungen an. Zu diesen gehören unter anderem Personaldienstleister zur Säuberung der Kabine während des Turnarounds. Die IATA Airline Cost Management Group veröffentlichte hierzu im Jahr 2014 eine weitere Statistik, die die Anzahl der Personalmitarbeiter in den verschiedensten Bereichen aufzeigt. Das Diagramm stellt dabei den prozentualen Anteil der Mitarbeiter in den unterschiedlichen Beschäftigungsbereichen von insgesamt 185.834 erfassten Mitarbeitern dar (Quelle: Airline Management Cost Group: https://www.iata.org/whatwedo/workgroups/Documents/ACMG/ACMG_Report_FY2014_Enhanced_Version_restricted_public.pdf).

Personalkostenanteil einer Airline

Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an IATA ACMG Report 2014

Personalanteile in Fluggesellschaften

Den größten Teil des Personals nehmen laut IATA mit 25% die Flugbegleiter ein. Die gesetzlichen Vorgaben lauten nach CFR Part 91 wie folgt: Ab 9 bis 50 Passagiere muss jeweils ein Flugbegleiter anwesend sein, bis 100 Passagiere werden zwei Flugbegleiter benötigt und über einer Anzahl von 100 Passagieren hinaus ist die Gesellschaft gesetzlich verpflichtet, für jede weitere Passagiergruppe von 50 Personen einen weiteren Flugbegleiter zu stellen (Quelle: Legal Information Institut: https://www.law.cornell.edu/cfr/text/14/91.533). Kommerzielle Passagierflüge benötige zusätzlich zum Kabinenpersonal zwei erfahrene Piloten an Bord des Flugzeuges.

Langstreckenflüge stellen hier jedoch meistens eine Ausnahme dar. Es ist üblich, zur Entlastung der vorhandenen zwei Piloten einen dritten Piloten mitzunehmen. Die Gehälter des Personal können je nach Airline stark variieren. Kabinen- und Cockpitpersonal machen nach IATA Aircraft Cost Management Group rund 10,9% der Gesamtkosten aus und stellen somit einen erheblichen Faktor im Bereich des Kostenmanagements dar (Quelle: Airline Cost Management Group: https://www.iata.org/whatwedo/workgroups/Documents/ACMG/ACMG_Report_FY2014_Enhanced_Version_restricted_public.pdf).

Vertriebskosten von Fluggesellschaften

„Reservation, ticket, sales and promotion“ enthalten unter anderem Distributionssysteme, die von den Airlines genutzt werden, um möglichst viele Tickets zu verkaufen. Ein Beispiel für ein solches Distributionssystem ist Amadeus. Es bietet Reisebüros und Internetbetreibern die Möglichkeit in nahezu Echtzeit auf die verfügbaren Sitzplätze eines Fluges zuzugreifen und diese für Kunden zu buchen. Distributionssysteme zeigen viele Vorteile für die Fluggesellschaften auf, jedoch auch einen ganz entscheidenden Nachteil. Denn die Systembetreiber verlangen für ihre Dienstleistungen eine nicht unerhebliche Vergütung. Es fallen für jedes Buchungssegment Kosten an, die einen Betrag von bis zu vier Euro erreichen können (Quelle: Brützel, Christoph: http://www.airliners.de/gds-systeme-fluch-segen-aviation-management/37753). Zusätzlich beinhaltet „Reservation, ticket, sales and promotion“ den Bereich der Marketingkosten, welcher von Airline zu Airline stark variieren kann. Dies ist abhängig von der Aufstellung des Airline-spezifischen Marketingplans.

Entgelte im Flugbetrieb

Entgelte fallen bei jedem Flug an und sind von den Airlines meist an den Flughafenbetreiber zu entrichten. Start- und Landeentgelte werden beschrieben als Entgelte, welche durch zwei Arten erfasst werden können: Zum einen in Abhängigkeit des Flugzeuggewichtes (gewichtsbezogenes Lande- und Startentgelt), woraus ein Basisentgelt ermittelt wird, zum anderen die lärmbezogenen Start- und Landeentgelte, deren Grundlage die Lärmkategorie sowie die Uhrzeit der Landung bildet (Quelle: Wetendorf, Riko: http://www.flugsuche.net/ratgeber/gebuehren). Die Entgelte variieren von Flughafen zu Flughafen stark. So ist beispielsweise der Kostensatz am Flughafen Frankfurt für ein 35t schweres Flugzeug 136,85€ (Quelle: Fraport AG: https://www.fraport.de/content/fraport/de/misc/binaer/business-und-partner/airlines-cargo/flughafenentgelte/flughafenentgeltordnung-nach-s-19b-luftvg-und-entgelte-fuer-zent/jcr:content.file/entgelte_2018–final-_ansicht.pdf), während am Flughafen Stuttgart ein Entgelt von 52€ (Quelle: Flughafen Stuttgart GmbH: https://www.flughafen-stuttgart.de/media/64529/ento-aviation-2016_06_01.pdf) für dieses Gewicht zu zahlen wäre. Zusätzlich zu Start- und Landeentgelten fallen Passagierunabhängig ebenfalls Positionsentgelte an, welche für einen Aufenthalt von bis zu drei Stunden berechnet werden.

Wird während der Flugzeugabfertigung die Zeitspanne von drei Stunden überschritten, so werden sogenannte Abstellentgelte erhoben.

Passagierabhängige Kosten

Passagierabhängige Kosten entstehen abhängig von der Anzahl der an Bord befindlichen Passagiere. Sie werden meist direkt über den Ticketpreis verrechnet.

Luftverkehrsabgaben

Einen Teil dieser Kosten bilden die Luftverkehrsabgaben, sie sind als Luftverkehrssteuer pro Passagier an den Staat zu zahlen, sobald ein Rechtsvertrag zwischen Fluggesellschaft und Passagier geschlossen wurde. Ein solcher Rechtsvertrag besteht dabei aus zum Beispiel dem Ticketkauf oder der Zuweisung eines Sitzplatzes im Flugzeug. Die Luftverkehrsabgaben werden in Abhängigkeit der Entfernung des Ziellandes vom definierten Zentralflughafen Frankfurt am Main festgelegt und betragen zwischen 8 und 45 Euro je Passagier (Quelle: Bundesfinanzamt: https://www.bundesfinanzministerium.de/Content/DE/Monatsberichte/2011/04/Artikel/analysen-und-berichte/b04-Luftverkehrsteuer/Luftverkehrsteuer.html).

Sicherheitsentgelte und Passagierentgelte

Des Weiteren zählen zu den abhängigen Kosten und Entgeltsätzen die Sicherheitsentgelte. Sie dienen der Deckung aller entstehenden Kosten im Bereich Fluggast- und Gepäckabfertigung (Quelle: Bundesverband der Deutschen Fluggesellschaften e.V.:  http://www.bdf.aero/themen/sicherheit/sicherheitsentgelte/). 

Die sogenannten Passagierentgelte dienen der Aufrechterhaltung der infrastrukturellen Flughafengegebenheiten. Dazu gehören das Terminal sowie der Passagiertransport zwischen Terminal und Flugzeug, welcher meist mithilfe von Bustransfers durchgeführt wird. Hiermit werden zudem im Terminal anfallende Kosten wie beispielsweise durch Toilettenbenutzung der Passagiere gedeckt (Quelle: Fraport AG: https://www.fraport.de/content/fraport/de/misc/binaer/unternehmen/medien/publikationen/inforgrafiken/infografik-flughafenentgelte/jcr:content.file/entgelte-fraport-2017.pdf).

Zusatzkosten im Luftverkehr

Zusatzkosten am Beispiel der PRM-Entgelte (Passengers with reduced mobility) können entstehen, sollte es sich um Passagiere mit reduzierter Mobilität handelt. In diesem Fall sind extra Beträge zu zahlen, welche von Flughafen zu Flughafen stark variieren können. Am Flughafen Frankfurt Hahn beträgt das PRM-Entgelt 0,09€ (Quelle: Flughafen Frankfurt-Hahn GmbH: https://www.fluglaerm.de/hahn/fremddokumente/512457_Flughafen%20Frankfurt-Hahn%20Entgeltordnung%202012.pdf) pro abfliegendem, eingeschränkten Passagier. Während am Flughafen Stuttgart das PRM-Entgelt auf über das Vierfache ansteigt und damit rund 0,40€ beträgt (Quelle: Flughafen Stuttgart GmbH: https://www.flughafen-stuttgart.de/media/64529/ento-aviation-2016_06_01.pdf).

Entgelte für einen Beispielflug

Die nachfolgende Aufschlüsselung eines potentiellen Fluges zwischen Düsseldorf und Palma de Mallorca dient als bildliche Darstellung aller passagierabhängigen Entgelte, zur Verständnisverbesserung der Kosten, welche bei jedem Flug von den Fluggesellschaften über den Ticketpreis zu decken sind.

Passagierentgelt Beispielflug

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an direkte passagierabhängige Kosten DUS – PMI (Quelle: Brützel, Christopher: http://www.airliners.de/was-kosten-flug-aviation-management/41685)

Kostenmanagement am Beispiel Ryanair

Nachdem die allgemeinen Kostenstrukturen der Fluggesellschaften und deren Entstehung erläutert wurden, kommt nun die Frage auf, wie es möglich ist, dass Low-Cost-Carrier ihre Tickets um ein vielfaches Billiger anbieten können, als Network Carrier.

Die Geschäftsmodelle der beiden Typen von Fluggesellschaften variieren schon im Aufbau sehr stark. Netzwerk Carrier setzen vor allem auf Hubverbindungen und Kooperationen mit anderen Airlines, um ihre Passagiere über Umsteigeverbindungen ans Ziel zu bringen.

Direktverbindungen von Ryan Air

Low-Cost-Carrier hingegen bevorzugen Direktverbindungen ohne Umsteigen und verfolgen damit eine simplere Strategie. Zu deren Vorteile kann bei diesem Operationsmodell auf aufwendige Standortstrukturen verzichtet werden. Zudem versuchen sie, die Kosten kontinuierlich auf ein Minimum zu reduzieren, um so den Ticketpreis zu minimieren und den potentiellen Gewinn der Fluggesellschaft zu maximieren. 

In der Vergangenheit berichtete die Presse des Öfteren über Kerosinmangel-induzierte Zwischenfälle im Hause Ryanair sowie die Motivation an die angestellten Piloten des Unternehmens zur Kostenreduzierung. Hierzu werden diese ermutigt, lediglich das Minimum an Betriebsstoffen für einen Flug mitzuführen. Durch das geringere Gewicht soll gleichzeitig während des Reisefluges auch bei vollbesetzter Maschine Kerosin eingespart werden. Der Low-Cost Riese betreibt zudem eine der jüngsten momentan in der Luft agierenden Flugzeugflotten mit einem Durchschnittsalter von 5,5 Jahren. Durch neueste Triebwerkstechniken sind sie sehr verbrauchseffizient und können gleichzeitig ihr Produkt Flug kostengünstiger anbieten (Quelle: Gänger, Jan: https://www.n-tv.de/wirtschaft/Warum-verdient-Ryanair-so-viel-Geld-article15901551.html).

Rabatte beim Kauf von Flugzeugen

In Bezug auf die Kauf- und Leasingkosten hat Ryanair eine ganz besondere Marktstellung erreicht. Die Gesellschaft ist Dauerkunde des Flugzeugherstellers Boeing. Durch Großbestellungen räumt der Flugzeughersteller der Airline hohe Rabatte ein, und die Gesellschaft spart schon bei der Anschaffung Millionen. Nachdem die Flugzeuge ihren Zweck für Ryanair erfüllt haben, werden diese meist weiterverkauft oder sogar an den Hersteller zurückgegeben. Für die nur kurz genutzten, nicht stark beanspruchten Flugzeuge kann ein Preis verlangt werden, der potentiell über dem eigentlichen Kaufpreis liegt.

Mit diesem Modell könnte es dem Low-Cost-Carrier möglich sein, Gewinn aus einem Weiterverkauf zu schlagen und das trotz millionenschwerer Flugzeuganschaffungen (Quelle: Streitz, Matthias: http://www.spiegel.de/wirtschaft/airline-nebenverdienst-wie-ryanair-zum-flugzeug-dealer-wurde-a-347777.html).

Kostenreduktion bei Wartung und Instandhaltung

Wartung und Instandhaltung ist im Kostenkonzept der Airline ein großer Faktor. Ryanair verfolgt hier ein sehr gutes Konzept. Die Flotte der Airline besteht einheitlich aus dem Flugzeugmuster Boeing 737. Somit müssen Techniker und Hallen lediglich für ein und denselben Flugzeugtypen ausgebildet und ausgelegt sein. Dies bietet den Vorteil der Personalreduktion im Bereich Wartung und Instandhaltung, da jeder Techniker an jedem Flugzeug alle Arbeiten durchführen darf (Quelle. Gänger, Jan: https://www.n-tv.de/wirtschaft/Warum-verdient-Ryanair-so-viel-Geld-article15901551.html).

Personalkostenmanagement

Der bereits angesprochene Personalkostenpunkt gilt im gleichen Prinzip für die Betrachtung der Piloten und Flugbegleiter. Das von Ryanair eingestellte Personal kann auf jedem beliebigen Flieger operieren. Dadurch spart man vor allem an Umschulungs- und Ausbildungskosten des Flugpersonals. In Scheinselbstständigkeitsverträgen für angestelltes Cockpitpersonal fand die Fluggesellschaft zudem einen Weg, Sozialabgaben- und Personenversicherungszahlungen zu umgehen. Personalreduzierungen finden ebenfalls im Bereich des Check-In statt. Ryanair bietet keinen konventionellen Check-In Schalter an. Alles erfolgt online via Internet oder App. Somit kann Personal am Flughafen eingespart werden. Sollte der Fall eines manuellen Check-In-Wunsches am Flughafenschalter bestehen, so muss der betroffene Passagier eine Extragebühr von bis zu 55 Euro pro Check-In zahlen und deckt damit die zusätzlich entstandenen Personalkosten (Quelle: Ryanair DAC.: https://www.ryanair.com/de/de/nutzliche-infos/service-center/gebuhren).

Es wäre nun anzunehmen, dass die allgemeinen Flughafenentgelte nicht abhängig von den verschiedenen Fluggesellschaften zu betrachten sind. Jedoch gibt es auch hier Ryanair-spezifische Kostenvergünstigungen, die der Airline helfen, ihre Kosten auf ein Minimum zu reduzieren. Durch die oben bereits erwähnten Punkt-zu-Punkt-Verbindungen agiert Ryanair hauptsächlich an kleineren Flughäfen in Nähe der größten Städte eines Landes. Dazu zählt beispielsweise der Flughafen Frankfurt Hahn. Die allgemeinen Start- und Landeentgelte pro Flug sind im Vergleich zu denen an internationalen Verkehrsflughäfen wesentlich geringer. Hinzu kommt: “Die subventionierten Provinzflughäfen sind glücklich, überhaupt einen Kunden zu haben – und verlangen vom Billigflieger nur geringe Gebühren“ (Quelle: Gänger, Jan: https://www.n-tv.de/wirtschaft/Warum-verdient-Ryanair-so-viel-Geld-article15901551.html). 

Reduzierte Flughafenentgelte

Oft werden auch spezielle Rabatte für die Billigflugmarke angeboten, um sie an den eigenen Flughafen zu locken. Die angebotenen Flugpreise sind jedoch oftmals lediglich oberflächlich sehr gering. Zusatzkosten sind schon für kleinste Abweichungen von Gepäck, Sitzplatzwahl oder Check-In zu entrichten. Zudem wird nur eine geringe Anzahl an Tickets zu einem Minimumpreis angeboten, welcher meist nicht einmal zur Deckung der passagierabhängigen Kosten reicht. Durch eine Auslastung von circa 96% sowie stetig steigende Passagierzahlen ist es Ryanair möglich, ihre Kosten über den Quantitätsfaktor zu decken.

Abschließend lässt sich sagen, dass Ryanair durch einheitliche Flotten, strenge Kostenregulierung, jedoch auch durch hohe Rabatte bei Flugzeugherstellern sowie Flughäfen einen Weg gefunden hat, möglichst kosteneffizient zu agieren. Dabei lässt sich der ugrößtmögliche Gewinn für die Fluggesellschaft erwirtschaften.

Dieser Text basiert auf einer Studienarbeit von Morgana Strittmatter. Sie ist Studentin im Studiengang Aviation Business an der htw saar in Saarbrücken.